招聘6面试技巧

第六章面试技巧传统面试方法的误区1、事实发现者。面试者仅仅将自己的提问局限在特定的具体事实信息上，如：“你大学里上什么课程？”“你原来的单位有多少人？”。2、理论家。这类面试者常常会询问被面试者做事的信念和价值观，如：“你为什么…？”或“你认为应该怎样…？”。传统面试方法的误区3、治疗师。有的面试者喜欢问被面试者一些关于他们深层的情感、态度和动机的问题，如：“请告诉我…，你觉得…”。4、推销员。有的面试者喜欢通过诱导性提问获得被面试者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于被面试者。如：“你难道不认为这是干这事的最好办法吗？”。5、算命先生。这类面试者喜欢询问人们在未来情况下会做什么，如：“如果…，你会…？”。第六章面试技巧第一节面试提问的操作第二节面试细节陷阱第三节面试技巧第四节面试体态姿势技巧第一节面试提问的操作一、提问问题的类型二、提问的方式三、行为性问题四、提问陷阱五、面试中的难题一、提问法宝一：导入性问题二：探询详情的问题三：后续性问题一：导入性问题所谓导入性问题就是一些可以自由发挥的问题，通过这些问题，我们可以将应聘者引入面试的某个主要环节。对于应聘者究竟该回答些什么或者考官应该期望得到什么样的答案并没有过多的限制。这种提问方式能够鼓励应聘者以他们自己认为合适的任何一种方式来畅所欲言。一：导入性问题“好吧，你找的上一份工作是在联合橡胶公司工作，谈谈当时的情况吧。”“琳达，如果可能，请谈谈你在职业发展的这个阶段的一些想法。”“据我所知，在过去的4年里，你一直在邮局工作……你是不是可以简要地描述一下你所从事的这份工作？”一：导入性问题对于面试过程中的每一个大的板块，最好都能安排一个导入性的问题。原则:首先，要确保导入性问题有充分的发挥余地。第二，在提出问题之后，要留出时间让应聘者发表意见。一：导入性问题考察要点：对方在听到你提的这个问题后是不是慌乱不安，并且希望得到更多的提示?还是能够轻松自如地应对，泰然自若。在回答问题之前，他们是不是需要稍做停顿，整理一下思路?他们是不是能够谈到你希望他们涉及到的领域?他们是不是由于过多地描述细节而忽略掉了问题的主要方面？二：探询详情的问题当我们捕捉到应聘者所描述的某些东西，觉得它很有价值，这个时候就需要通过提出一些问题来进一步探明情况。。“如果可能，约翰，请再详细谈谈你离开的原因。”“雅克，你能不能再举个例子说明一下作为市场部经理，你所要面对的问题。”二：探询详情的问题在探究详情时切记不要过于露骨或者过于急于求成。“你刚才说什么?他有什么反应?”让对方感觉到你对他所描述的事情是真的很有兴趣。“麦克，我就是出于好奇，想问问你第2天在飞机场见到他的时候，你对他说了些什么?”二：探询详情的问题变换不同的方式来询问详情是个不错的主意。“我敢打赌你是费了一些周折才使他改变主意的。”“那么也就是说，你觉得如果总经理不出席会议，那么那次会议就纯属是浪费时间了？”二：探询详情的问题有时候甚至根本不用说话，只要一个手势或者表情就够了。抬抬眉毛，头歪向一边或者是惊奇地睁大了眼睛……三：后续性问题借助这种问题我们可以要求应聘者针对他们在回答我们提出的导入性问题时没有能够涉及到的，但是却很重要的某些细节做进一步的说明。后续性问题主要是用来补漏的。探询详情的问题是针对应试者说过的问题，后续性问题是应试者没有谈到的问题。三：后续性问题比如说我们正和一位名叫吉姆的应聘者谈论关于他的受教育的状况。他开始介绍自己的相关情况，过了一会儿，他开始逐渐收尾了，似乎在等我们询问下—个方面的问题。但是他却没有告诉我们他最喜欢哪门课程，为什么。这是我们感兴趣的问题。所以我们会追加一个问题。“吉姆．在所有学过的课程里．你最喜欢哪一门?”应用实例之一乔治——培训课程我们面试的对象是乔治，考察要点：了解一下他所修过的课程以及他参加过哪些学术讨论。从中到底学到了些什么?所选的课程是否适合他?他是不是自己主动选择参加这些学习的?乔治——培训课程首先我们通过一个导入性问题将乔治引入这个方面的讨论：“乔治，从你的简历上看，这几年你修过很多门课程……”乔治——培训课程探究细节性问题比如：3天可是个不短的时间了，都有些什么内容?那我明白了，也就是说，每个新来的人都要接受两个星期的培训?你上过一门叫做“理清思路的模糊逻辑”的课程，这个名字听起来很有趣呀……乔治——培训课程后续性问题比如：回过头来看，你觉得自己所学过的这些课程中有哪些对你目前的工作表现影响最大?在过去的几年中，你有没有一直有意识地在哪一方面提高自己的能力?我对你选择项目管理这门课很感兴趣，是你自己要选的吗?除了选学这些课程，你还通过其它什么途径锻炼自己的能力了吗?如果现在让你为自己设计一门培训计划，你会主张选哪些课程?为什么?应用实例之二弗朗辛——应对挫折考察要点：了解她如何应对挫折和难题?导入性问题：“弗朗辛，我想每个人都免不了遇到挫折。请你回想一下，在过去的这半年中，最今你失望的事情是什么?”弗朗辛——应对挫折弗朗辛：“我想那应该是我没有实现我想实现的任何一个目标，我对自已的要求过于严格了吧。”探究细节性问题：“你能不能挑一个你给自己制订的目标具体谈一谈……，它可能是一个对你而言很重要的目标，因为没能实现，让你觉得十分沮丧?”弗朗辛——应对挫折更进一步的问题来挖掘更多的细节。如：这是一位新客户还是以前曾经与他打过交道?当你得知他们已经与另外一家公司签订和约了，你做何反映?你具体是怎么把这种心情表达出来的?我不大理解体为什么认定他在闪烁其词?这就是事实真相呢?还是你做的一个假设?弗朗辛——应对挫折后续性问题：现在再回过头来想一想你曾经希望自己实现的目标，你觉得这些目标符合实际吗？弗朗辛，你觉得是什么原因使那些客户选择了你们的竞争对手?为什么会这样?这一情况本来是可以避免的吗?你原本是不是还可以采取什么挽救措施？回顾这一切，你觉得在使用的手法上是不是还有些方面是可以改进的?避免连珠炮似地发问如果你发现在面试过程中有1／4的时间，甚至更多，都是你在讲话，那么你就需要重新考虑一下你的提问方式是否恰当，并且需要进行适当的调整了。过分依赖通过提问的方式来刺激谈话会造成一系列问题：应聘者可能会充满戒备。获取到的信息量较小。同时也会给招聘人员带来很大的负担。二、提问的方式1、封闭式提问。2、开放式提问。3、假设性提问。4、连串性问题。5、压力性问题。6、引导性提问。三、行为性问题行为性面试就是在对目标职位进行充分深入分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰地界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者作出评价。胜任力就是指能够使任职者有效地开展工作或在工作中取得成功的因素，这些因素通常包括任职者所掌握的知识、能力、技能、品质、个性特征等。基于胜任能力的面试问题多围绕面试者在过去某些情景中的行为表现或可能的将来某些情景中的行为表现来提问，并且以有关过去的行为表现为主。目的是对被面试者的与工作相关的关键胜任特质进行判断，进而判断被面试者在未来的类似情景中的行为表现。三、行为性问题关键事件法着重让应试者谈论其在过去工作经历中成功或失败的案例，关注的是完整事件，事件必须包括四要素：（star四要素）关键事件法情景（situation）：关于任务、问题背景的具体描述目标（target）：指应试者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务行动（action）：应试者针对上述情景所采取的行动，或未采取的行动结果（result）：已采取的或未采取行动的结果请举出一个通过您的努力留住一个核心员工的例子。了解当时情景：这个员工为什么会离职？这个员工在企业中有什么价值？如果他离职，会给企业带来哪些直接的损失？了解当时的任务：您对留住这个员工有何想法？您认为有其他办法可以解决这个问题吗？关于这件事您对自己的期望是什么？了解应试者当时采取了哪些措施：您是如何采取行动的？您是通过哪些手段留住这个员工的？您进行了哪些卓有成效的工作留住了这个人？了解取得的结果：最终的结果您满意吗？如果再让您处理一次类似的事情，您认为有哪些经验可以借鉴？如何设计行为性面试问题呢？根据空缺职位的各项工作职责，设计面试问题。有一个人力资源总监助理的空缺职位，该职位的职责描述如下：1、对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。2、对将要录用的员工进行背景调查。3、帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。4、协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。5、协助建立和完善职位描述信息。6、协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。1、对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。“请你讲一下组织中出现职位空缺后，你是怎样填补这个空缺的。”“你举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？”“你是否经常向用人单位的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人单位拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的。”1、对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。“请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里？你从这件事中吸取了哪些教训？”“你是否遇到过与用人部门负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理这件事的？”“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的？你是怎样做的？”2、对将要录用的员工进行背景调查。“请举一例说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的？”“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢？你是怎样与他们联系的？对不同的调查对象，你都会问他们什么问题？”2、对将要录用的员工进行背景调查。“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？这种情况你是怎样处理的呢？请举例说明”“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人不一致的信息，你是怎样处理的？”“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例说明。”3、帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？分别举例说明。”“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合作的？你自己在其中的角色是什么？”3、帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时地发放了，教师的视听设备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的？”“你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事情吗？”4、协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。“你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的角色？具体的讲，你在这方面都做哪些工作？”“举例说明你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？”“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？”4、协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。“请说明一下某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的。”“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么样的问题吗？具体解释一下。”“请你举例说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？”5、协助建立和完善职位描述信息。“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？”“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？”“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是怎样的？”5、协助建立和完善职位描述信息。“在收集职位描述信息的时候，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收集