招聘与配置06-9-10

招聘与配置战略模式组织设计制度规划费用预算招聘配置人力资源5p模型人才测评薪酬福利管理绩效管理劳动关系管理培训与开发资源整合系统开发企业战略目标【授课资料一】定战略目标定结构定部门定岗定员定编岗位说明书——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件——人力资源计划就是在特定的时间内对各个房间及岗位上需要多少人的预测【授课资料二】匹配报酬要求岗位岗位素质人人贡献匹配人岗位匹配结构图【授课资料三】目录第一节、员工招聘活动的实施第二节、员工招聘活动的评估第三节、人力资源的有效配置第四节、劳务外派引进招聘与配置人力资源的有效配置招聘活动的评估劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选面试的组织与实施知识点1、招聘的渠道和招募的方法能力点1、选择招聘渠道的步骤2、校园招聘与洽谈会招聘的对比一、招聘渠道的选择与人员招募方法知识点一:招聘渠道与招募方法招聘渠道内部招募外部招募优点1.准确性高2.适应性快3.激励性强4.费用较低1.带来新思想、新方法2.有利于招聘一流人才3.树立企业形象缺点1.因处理不公、方法不当或员工个人问题，会在组织中产生矛盾和影响2.抑制创新1.筛选难度大2.进入角色慢3.决策风险大4.影响内部员工的积极性方法1.推荐法2.布告法3.档案法1.发布广告2.借助中介3.校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐能力点一:选择招聘渠道的步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员特点；3、确定适合招聘来源；4、选择合适招聘方法。能力点2:校园招聘与洽谈会招聘的对比校园招聘与洽谈会招聘的对比校园招聘需注意招聘洽谈会需注意1.注意大学生在就业方面的一些政策和规定2.注意脚踏两只或多只船现象3.对走向社会不切实际的估计与对自己缺乏准确的评价4.对感兴趣的问题作好准备1.招聘会档次2.了解招聘会面对对象，以判断是否有要招的人3.注意招聘会的组织者4.注意招聘会的信息宣传招聘渠道的选择与人员招募方法招聘渠道内部：推荐、布告、档案外部：发广、中介、校园、网络选择招聘渠道的步骤招聘要、应聘特来源、方法选择招聘渠道的步骤招聘要、应聘特来源、方法员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选面试的组织与实施对应聘者的初步筛选笔试的方法筛选简历的方法筛选申请表的方法1、命题是否恰当2、确定评阅记分规则3、阅卷及成绩复核1.分析简历结构2.审查简历客观内容3.判断是否符合岗位技术和经验要求4.审查简历中的逻辑性5.对简历的整体印象1.判断应聘者的态度2.关注职业相关问题3.注明可疑之处员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选面试的组织与实施知识点：1、面试的目的能力点1、面试的基本程序2、面试环境的步骤3、面试的方法4、面试提问的技巧5、面试提问时应关注的几个问题第三单元面试的组织与实施知识点一：面试的目的面试考官目标：1、创造环境2、让应聘者了解单位/岗位/HR政3、了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力因素4、决定是否录用应聘者的目标：1.创造环境2.有时间说明自己3.希望被理解、尊重，并得到公平对待4.充分了解自己关心问题5.决定是否选择单位围绕面试目标进行必要的说明1.记录与打断第三单元面试的组织与实施一、面试基本程序1、面试前的准备2、面试开始阶段3、正式面试阶段4、结束面试阶段5、面试评价阶段二、面试环境布置1、圆桌形式2、横向相对而坐3、纵向相对而坐4、斜度相坐三、面试的方法1、初步面试与诊断面试2、结构化面试与非结构化面试第三单元面试的组织与实施能力点四面视提问技巧1、开放式问题：2、封闭式问题：3、清单式提问：4、假设式提问：5、重复式提问：6、确认式提问：7、举例式提问（描述问题）五面视提问需注意的问题1、避免用引导性或带个人倾向的问题；2、故意提问前后矛盾的问题，引导应聘者回答，判断是否隐瞒真实情况；3、了解求职动机，注意高职低求、高薪低求、离职原因模糊、频繁离职。4、问题直截了当，语言简洁，及时提问，做好记录5、观察非语言行为。第三单元面试的组织与实施能力点员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选面试的组织与实施1、人格测试2、兴趣测试3、能力测试其他选拔方法知识点能力点：一、情景模拟测的应用1、公文筐2、模拟法能力点二：应用心理测试法的基本要求1、要注意对应聘者的隐私保护2、要有严格程序3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据一、录用决策：p821、多重淘汰2、补偿式3、结合式二、最终录用决策时注意的问题1、尽力全面衡量2、减少做出录用决策的人员3、不能求全责备员工录用决策其他选拔方法情景模拟测的应用1、人格测试2、兴趣测试3、能力测试1、公文筐2、模拟法法应用心理测试法的基本要求1、隐私保护2、要有严格程序3、不能作为唯一的评定依员工录用三决策和三注意1、多重淘汰2、补偿式3、结合式1、全面2、减少录用决策3、不求全责备员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选面试的组织与实施招聘与配置人力资源的有效配置招聘活动的评估劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选招聘与配置人力资源的有效配置招聘活动的评估劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选能力点1、成本效益评估2、数量与质量的评估3、信度与效度的评估第二节：员工招聘活动的评估招聘活动评估的内容成本效益评估1、招聘成本2、招聘成本效用评估(83)a、总成本效用b、招募成本效用c、选拔成本效用c、人员录用效用3、招聘收益成本比(83)第二节：员工招聘活动的评估信度与效度评估1、信度评估a稳定系数b等值系数c内在一致性系数2、效度评估(84)a预测效度b内容效度c同侧效度第二节：员工招聘活动的评估数量与质量评估1、录用比2、招聘完成比(84)3、应聘比(84)第二节：员工招聘活动的评估1、成本效益评估2、数量与质量的评估3、信度与效度的评估第二节：员工招聘活动的评估能力点：a成本-直接间接b效用-总成本、招募、选拔、录用C、招聘收益成本比A、数量：录用比、招聘完成比、应聘比B、质量A、信度：稳定、等值、内在B、效度：预测、内容、同侧招聘与配置人力资源的有效配置招聘活动的评估劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选知识点1、人员配置的5个原理2、企业劳动分工的5作用、3形式、6原则3、企业劳动协作的形式和企业内部劳动协作的基本要求能力点1、对过细的劳动分工进行改造2、员工配置的三种方法3、加强现场管理的”5S”活动4、劳动环境优化第一单元：人力资源的空间配置知识点：1、人员配置的原理第一单元：人力资源的空间配置1要素有用2能位对应3互补增值4动态适应5弹性冗余知识点：2、企业劳动分工的作用、原则、形式第一单元：人力资源的空间配置劳动分工作用劳动分工原则劳动分工形式工作简单化和专业化把操作管理服务类分开职能分工劳动工具改革使其专业化把不同工艺和工种分开专业分工有力配备员工发挥特长把准备与执行工作分开技术分工扩大劳动空间加快生产进度把基本与辅助工作分开防止工作转换造成的浪费把技术等级工作分开防止分工过细的矛盾知识点：3、企业劳动协作的形式和组织内部劳动协作的基本要求90第一单元：人力资源的空间配置劳动协作的形式劳动协作基本要求简单的协作固定各种协作关系复杂的协作实行经济合同制加强计划、财务、劳动人事管理，保证协作关系实现能力点：一、对过细的劳动分工进行改造92第一单元：人力资源的空间配置1、扩大业务法2、充实业务法3、工作连贯法4、轮换工作法5、小组工作法6、兼岗兼职7、个人包干负责能力点：二、员工配置的基本方法第一单元：人力资源的空间配置1、以人为标准配置2、以岗位标准配置3、以双向选择标准配置能力点：三、加强现场管理的”5S”活动p101第一单元：人力资源的空间配置整理整顿清扫清洁素养能力点：四、劳动环境优化第一单元人力资源的空间配置1、照明与色彩2、噪音3、温度与湿度4、绿化知识点：1、工作轮班组织应注意的问题2、四班三运转制的优点能力点：1、工作轮班的组织形式第二单元人力资源的时间配置知识点：一、工作轮班组织应注意的问题1、从生产具体情况出发，利用工作时间和节约人力。2、要平衡各个轮班人员的配备。3、建立和健全交接班制度。4、适当组织各班工人交叉上班5、对人的生理、心理会产生影响。特别是夜班：a、适当增加夜班前后的休息时间b、缩短上夜班的次数。如四班三倒第二单元人力资源的时间配置知识点：二、四班三运转制的优点1、提高工作效率。2、缩短工人工作时间。3、减少连续上班的时间，有利于休息4、增加工人学习技术的时间，提高企业效益5、在现有设备的情况增加就业岗位第二单元人力资源的时间配置能力点：工作轮班的组织形式1、两班制2、三班制：早、中、夜。间断、连续。3、四班制：四八交叉、四六工作、五班轮休、第二单元人力资源的时间配置招聘与配置人力资源的有效配置招聘活动的评估劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施员工招聘活动的实施其他选拔方法员工录用决策招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选准备阶段实施阶段结果形成应用反馈1确定目标和侧重点2制定总体实施方案3收集分析有关背景资料1审核确定工作信息2形成职位说明书3形成任职条件说明书1与相关人员沟通2制定具体实施操作计划3收集和分析工作信息1职务说明书的使用和培训2使用后的反馈与调整工作分析的流程为空缺岗位确定绩效考核工作任务标准确定薪酬体系培训与开发工作职责任职要求岗位的量化评估职位的相对价值衡量每一项工作任务的标准完成工作任务应达到的要求与水平工作分析的目标侧重点工作分析方法种类部门职责分解法问卷法访谈法工作日志法观察法专家访谈法确定工作分析方法前的基础工作基础工作一：明确各部门的职责描述清晰各部门职责覆盖企业所有职能没有漏洞各部门职责不重合，没有职责交叉部门间的沟通协调关系清晰基础工作二：对企业的岗位进行分类不同的岗位具有不同的特点便于深入了解不同岗位的特点决定了不同的工作分析方法不同岗位说明书编写的重点不同岗位分类不仅影响工作分析对岗位评价薪酬与考核体系培训等都有影响工作分析方法与选择方法特点适用观察法对观察的信息要比较提炼力求结构化。要求观察者有经验。避免机械记录。分为直接阶段和工作表演三种观察方法。对体力和事务工作者适用，对管理自动化程度高工时长技术复杂的工作不适用面谈法制定提问单，尽量结构化。分个别集体和管理人员三种面谈方法对收集的信息不易直接观察，如工作经验和任职资格等工作日志写实法收集的信息可靠，能了解工作中具体的动态状况。对工作循环周期短状态稳定的职位适用典型事列法对具有代表性工作者工作行为描述同上问卷调查法通过内容相关联的问卷收集信息适用范围广泛选择1根据目标2根据岗位特点3根据实际条件管理人员基本能力素质要求专业能力是对所从事的专业领域的工作在知识、技能与综合运用等方面的要求。逻辑思维能力对管理人员在归纳演绎推理等方面的要求。组织领导能力能否有效组织人员与事件、激励员工方面的能力要求表达沟通能力对口头表达、书面表达、有些理解他人、通过与他人沟通而影响他人等方面的能力要求。工作主动性是对自觉推动和开展工作的能