集团管控和房地产多项目管理模式

集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式2集团管理模式简述房地产集团组织模式简介集团管理模式和组织架构的选择房地产管理模式的核心内容集团管控和房地产多项目管理模式3企业战略业务战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系人力资源体系•阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图•基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划•在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系•为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品技术营销•选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架企业文化和价值观集团管控和房地产多项目管理模式4通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务导向BUBUBU战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU•审查战略计划•提供每项业务所需资金•审核整体的财务目标/结果•为每项业务选出总裁•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支、分配资金•确定财务目标，考评财务和经营业绩•选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才•以单个业务投资收益最大化为原则•以快速壮大实力，提升整体价值为原则•直接从事领导战略计划的开发•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩•选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动•以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与财务控制绩效管理人力资源管理战略管理资本运营集团管控和房地产多项目管理模式5财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。集团管理模式一：财务管理型子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司集团管控和房地产多项目管理模式6财务管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例日本的三菱、三井等。集团管控和房地产多项目管理模式7财务管理型集团管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。集团管控和房地产多项目管理模式8财务管理型案例集团管控和房地产多项目管理模式9集团管理模式二：战略管理型子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。集团管控和房地产多项目管理模式10战略管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例日本的丰田、松下等。集团管控和房地产多项目管理模式11战略管理型集团管理模式的优点和缺点集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司目标明确，可以实现下属公司的激励集团总部与下属公司的资产关系明晰,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有利于发挥集团总部优势由于更多的决策环节在下属公司层级中解决，大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理但是在战略导向型管控模式下：信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾企业举例：•三星、通用电气、ABB集团管控和房地产多项目管理模式12战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化战略导向管控模式特征•集团总部将作为规划、监控与服务平台存在•下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权•集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公司总裁一级对组织功能的要求•强化战略控制部门和财务部的建设：-战略控制部门具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能•该业务相关职能将弱化至宏观监控、支持层面集团管控和房地产多项目管理模式13战略管理型案例集团管控和房地产多项目管理模式14集团管理模式三：操作管理型操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务部人事部营销部集团管控和房地产多项目管理模式15操作管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例美国的AT＆T等。集团管控和房地产多项目管理模式16操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。集团管控和房地产多项目管理模式17运营型管理型案例集团管控和房地产多项目管理模式18操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行操作导向管控模式特征•总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善•下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在•总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理•下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制对组织功能的要求•大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术•加强总部的行业内人才资源的开发力度•弱化分公司权限，核心职能权限上收•建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系•操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理集团管控和房地产多项目管理模式19实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋一般而言，集团公司的管控模式是混合模式•集团的下属公司有多种控股比例•下属公司在集团公司战略中的定位不同•集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化•当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制•当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型财务导向型＋集团管控和房地产多项目管理模式20对于涉足地产业务的多元化经营集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总部/项目公司或项目部公司决策层与集团职能部门集团层面业务板块层面项目部（项目公司）地产业务机械其他产业„项目部/公司注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的多样性而呈现出多种管理模式集团管控和房地产多项目管理模式21公司决策层与集团职能部门集团层面业务板块层面项目部（项目公司）地产业务机械其他产业„项目部/公司集团总部的举措较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策对成员单位的管理总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费对协同效应的管理很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统总部的共享职能和服务集团公司的共享服务较少品牌价值的共享涉足地产业务的无关多元化集团，集团对地产业务多数采用战略型管控，其原因在于不同业务之间的专业要求不适宜进行运营型管理；少数企业将两个层级合并集团管控和房地产多项目管理模式22研讨：请对集团各业务和下属公司按下表进行评估并按前述三种模式分类战略管理投资决策财务控制业务运作业绩管理人力资源管理集分权程度弱强中集团管控和房地产多项目管理模式23内容集团管理模式简述房地产集团组织模式简介集团管理模式和组织架构的选择管理模式的核心内容集团管控和房地产多项目管理模式24项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类集团管控和房地产多项目管理模式25如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细