招聘与配置（课堂笔记）(PPT 30页)

招聘与配置一、树立正确的招聘理念1、招聘是一种投资行为现有制度下，员工招聘进来容易，辞退困难要人岗匹配，使“人力资本”增值。2、合适的才是最好的。怎样提高员工的“忠诚度”？3、严把企业的“入口关”的重要性降低流失率鼓舞员工的士气人工成本的降低4、招聘原则：以内为主，先内后外二、招聘的替代方案需求部门填写《请雇单》……人事部门——1、调剂2、对外招聘3、内部推荐（内与外）4、兼职5、特殊劳动关系6、青年实习基地原则：不招或少招行不行？二、招聘的替代方案首选：工作再设计（提高劳动效率）工作扩大化（提高效率、工作量、定额上去、量的扩大）工作丰富化（工作说明书整合，合并岗位）工作轮换工作环境优化三、招聘中的标准（人岗匹配）1、基本标准——工作说明书2、核心标准——胜任素质通过冰山模型开发测试题，挖掘胜任素质是否符合公司需要三、招聘中的标准（人岗匹配）“冰山模型”介绍对某一职位的工作能力要求最为普及的是HAY公司的“冰山模型”，它对某一职位的工能力要求目前最为普及的是。它是通过对任职者的行为进行观察的方法进行评定，在一定程度上包含了个性方面的因素，适用于以人员培训、开发为导向和以薪酬为导向的职位分析。知道为什么怎么做知道怎么做“冰山模型”的能力要素建模步骤：胜任力之父：麦克里兰1、定义绩效标准2、确定效标样本3、收集效标样本的各种胜任素质数据1）行为商谈法（BEI技术2-3小时：录音、口语分析、整理、提炼）2）问卷法3）调查法4、建立素质模型5、验证素质模型TIPS:经理人通用模型，通过模型开发测试题三、招聘中的标准（人岗匹配）四、招聘中的策略因素时间、地点、渠道、对象、方法、成本……企业战略导向影响招聘策略：集中化（聚焦专业化）：如雅戈尔、格力差异化低成本（成本领先）招聘渠道方式优点缺点内部招聘自荐推荐等1、成本低2、人员上岗快3、体现以人为本的原则，激励员工的进取心1、增加内部关系的复杂性2、容易形成公司内部思维形成单一定式，抑制创新思维。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐等1、鲶鱼效应2、人员品种多样，给公司带来新鲜血液1、成本高2、人员上岗慢3、难以保证员工进入公司后能适应公司文化内外部招聘的优缺点相反。四、内外部招聘的优劣之比五、人员的选拔与测试1、笔试2、面试结构化面试又称规范化、标准化面试，指面试题，面试过程规范，面试组织工作标准化、规范化六、招聘团队的组成原则基层：招聘专员+用人部门主管中层：招聘专员+HR经理+用人部门经理+主管HR副总高层：HR经理+主管副总+CEO注意：如招聘财务总监需再加上董事会成员七、招聘团队的组成原则提问方式：开放式：你认为……封闭式：只回答是或不是假设式：虚拟提问（如：你的经历、薪水都不错，如果是我就不会选择辞职）清单压迫式：你为何申请该职位？如果录用你的话你有何打算？有无社会活动？有无演讲经验？会什么电脑软件？有哪些培训经历？你认为什么经历最重要？何时来上班？打算做多久？确认式：……重复式：……我们为什么聘用你？（施加压力）这个职位最吸引你的地方在哪里？（对岗位描述理解的程度）谁给你最大影响？什么是你的成就？你最低的薪资要求是多少？招聘程序HR计划工作说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初审面试其他测试评价程序技能效率录用做出决策发出通知基于胜任素质的行为面试法“STAR”Situation:背景Task:任务Action:行动Result:结果面试误差1、晕轮：联想效应，以点带面，以偏概全2、个人好恶与偏见，惺惺相惜效应3、相对标准4、录用任务的压力5、面试目的不明确6、趋中效应七、评价中心1、定义：综合运用各种有效的测评技术和手段，在情景测试中，对应聘者进行观察与评价的一种人才测试手段。特点：准确性高成本高适用于中高层人员的选拔2、发展经历三个阶段（1）法国军事心理学家挑选军官、间谍（2）1956年，美国电报电话公司（AT&T）管理开发职工培训（3）70年代七、评价中心3、方法举例：文件框无领导小组角色扮演案例分析模拟面谈管理游戏……八、录用管理1、体检的安排时间（1）OFFER之前通知体检（2）OFFER注明：体检不合格，本OFFER自动失效2、背景调查电话、传真、信函、登门八、录用管理（3）入职报到的注意事项A、报到必备资料——身份证学历证书职称职业资格外语等级劳动手册B、企业应备资料——员工手册职位说明书考核方案说明（如销售人员）告知书劳动合同（签收注意事项）如：XX职位说明书作为录用条件之一，可证实不符合录用条件、不胜任工作的依据试用期2个月，事假不超过十天九、离职管理离职面谈（麦肯锡的校友录）1、对原工作的意见2、离职的真实原因3、新旧工作的对比4、提出建设性意见5、可能揭示HR的系统性问题流失率=当期流失人数（月、季度、年）/（期初人数+期末人数）/2复习：招聘与配置*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它）首先考虑不招聘的替代方案：人力资源规划：现有人员的培训通过对现有人员的激励，加班、加薪来解决业务外包从同行调用相关人员复习：招聘与配置*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它）新进员工培训过后，即被同行挖走，原因：薪酬、培训至熟手后，能力与企业文化的落差复习：招聘与配置*招聘前的基础工作（注意反例、案例分析）量：人力资源规划的数量、预算（人工成本、数量）质：JD（工作说明书）流动率：决定照片的周期、数量（分析同比指标）注意：对招聘对象（团体）的行为习惯进行研究。复习：招聘与配置*招聘原则：能岗匹配*招聘标准的确定（项目策划）1、给岗位确定核心标准、招聘渠道招聘先内后外*招聘渠道的优缺点：优缺点招聘需与激励机制挂钩复习：招聘与配置*招聘渠道内外渠道优缺点对比分析复习：招聘与配置项目策划：根据员工在企业中的不同发展阶段（生命周期）来制定不同的留才方案：1、萌芽期：入职引导、职业定位（入职培训）2、成长期：能岗匹配（激励机制）3、成熟期：边际效应（工作丰富化、工作再设计、工作轮换）4、衰退期（转型期）：（加强福利，以老带新）复习：招聘与配置*选拔方案：定性选拔+定量选拔主观面试+笔试（科学的测评方式）对信度（外界对测评结果的认可）产生影响复习：招聘与配置