招聘与面试技巧(中华培训网)

招聘与面试技巧课程大纲•招聘1.岗位及岗位描述2.招聘流程3.招聘渠道4.招聘文案设计5.申请登记表及简历筛选•面试技巧(InterviewingSkills)–面试概述–面试的准备–开场白–基于行为的结构化面试–提供公司及工作有关的信息–引导应聘者自我评估–结束面试招聘流程参考确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求。1.岗位2.招聘流程3.招聘渠道优势缺陷何时用报纸杂志电视1.招聘的岗位2.招聘流程3.招聘渠道4.招聘文案(广告)如何企划好的招聘广告•醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。•令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。•清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。1.我们正在招聘的岗位2.我们的招聘流程3.我们的招聘渠道4.招聘文案(广告)5.申请登记表及简历筛选简历筛选准备•了解职位的要求•识别是否有具备各个能力的证据•对筛选简历人进行培训举例：销售代表的能力要求•说服力•沟通•计划组织能力•学习力•分析问题能力•坚强•判断力/解决问题能力•创新力•影响力筛选销售代表简历举例能力行为依据激励因素+销售经验+电话陌生拜访经验-从销售岗位转到非销售岗位-销售岗位时间短筛选销售代表简历举例能力行为依据说服力/销售能力+销售奖励+销售量+销售客户与现岗位类似-销售经验丰富却没有职业发展筛选销售代表简历举例能力行为依据学习力+名牌学校毕业+奖学金+认证-成绩差筛选销售代表简历举例能力行为依据创新性+杰出成就奖励+本工作外广阔的活动+因职业发展而工作变动-缺乏上述行为简历筛选考虑因素•频繁的工作变动（没有职业发展）•雇佣历史上的空缺•工作年限•学历、证书简历筛选考虑因素•成就和奖励•薪资要求•简历撰写和组织能力•简历准备具有创意如何筛选•A类：资历很好，应进一步考虑•B类：具有潜力，如果A类人选被淘汰，可予考虑•C类：简历上不如A、B类简历筛选•根据公司要求，挑选适合人选•某医疗器械制造商寻求销售代表，主要是大客户销售，面向医院的高层经理，应聘者应具备开发新市场的经验，销售经验，愿意出差。筛选漏斗简历筛选初选面试背景核实50个候选人10421Offer课程大纲•招聘1.岗位及岗位描述2.招聘流程3.招聘渠道4.招聘文案设计5.申请登记表•面试技巧(InterviewingSkills)–面试概述–面试的准备–开场白–获取信息–提供公司及工作有关的信息–引导应聘者自我评估–结束面试MeetinginProgress面试概述-目的•交换:对人及事的观点,处世的态度•获取更多的有用的信息:•过去+现在将来•让应试者得到所需的资料,工作内容,环境及培训要求•吸引符合条件的应试者•帮助双方做最恰当的选择与决定•希望成为未来的:–支持者–客户面试的准备•分析应征者资料•记住重要信息•标注需进一步澄清或有疑点项目如:–经常转学或更换工作–工作或求学时间交代不清–中途缀学或工作时间不连续–对过去的工作内容有进一步了解的必要•场地设置•预计时间,控制面试时间•避免干扰对面试考官的基本要求：应聘者应准备:•简历•自传•相片•身份证复印件•学历证件•成绩单•推荐信/介绍信•离职证书(有工作经验者)面试过程面试的前半部分：20分钟礼节性面试提问考察最有用的信息；做出继续面试，还是停止面试的决定；考察应聘者的目标。第二阶段：10分钟第三阶段：5分钟仅对有竞争力的应聘者：推销公司和职位；回答应聘者的问题。问问其他信息；问问应聘者是否具有自我发展的能力。第四阶段：5分钟最后看看还有没有其他问题；问问非工作问题，如业余爱好等。开场白:建立和谐的开始•适当的地点迎接应聘者•先自我介绍•对应聘者表示感谢•热忱友善•由寒喧转到正题•避免让应聘者过度紧张–让对方了解你可能使用笔记–让对方了解所有信息是供聘用处理参考并以机密处理–尽量让对方有说话的机会基于行为的结构化面试方法原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应聘者过去的STARsS/TARS/T：情形和任务A：行动R：结果背景S/T•应聘者工作职责或工作流程变化。•经理或客户的要求。•完成限期的挑战。行为A•采取哪些步骤来完成某一工作任务•如何完成特定工作项目•采取了什么行动以完成一个紧急的限期或避免延误•哪些本应采取的预防措施而没有做虚假的STAR•含糊的陈述：表达笼统，没有提供本人具体做了什么•意见：个人的信念、判断或观点•理论或未来时的陈述：是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。面试中的提问种类及技巧•行为性问题希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。•理论性问题希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。•引导性问题提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。追踪问题理论式问题行为式问题为什么你认为自己擅长解决问题？讲一下你过去解决的一个难题及你是如何解决的？你会如何处理与团队成员的冲突？你通常如何安排你的工作日？追踪问题引导式问题行为式问题我想你认为自己作为团队领导非常胜任？作为一个团队领导你认为工作中你最喜欢和最不喜欢的部分是什么？你认为减薪是你今年做的最困难的决定吗？当你遇到员工违反规定,你是置之不理，还是汇报给经理？候选人提供部分的STAR环境或任务SituationorTask•你为什么做－－－？•描述一下是什么导致那种情况？•是什么使做－－－？候选人提供部分的STAR行为Action•你具体做了什么？•你是如何反应的？•介绍你具体采取了什么步骤？候选人提供部分的STAR结果Result•那件事产生了什么结果？•你怎么知道你的行动是有效的？•你得到是什么反馈？候选人回答一个虚假的STAR含糊的回答追踪问题我有时在很忙的情况下也会帮助团队成员。我们做了大量计划确保程序运行没有问题它运行的得很好候选人回答一个虚假的STAR意见追踪问题在那个项目中我所做的超过我的工作范围我认为人们有责任提出新的建议，即使它易引起争论。我认为应为客户多做一些事候选人回答一个虚假的STAR理论的/未来时追踪问题那次经历教育我下次在那种场合该说什么，及不说什么。如果那时我是经理，我会在处理业绩表现差的员工的方法上有很大的不同。看到使团队达成一致是多么困难后，我意识到我需要换用一种方法。激励因素(MotivationalFit)•工作(JobFit)•组织(OrganizationFit)•地点(LocationFit)动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括JobFit、Org.Fit和LocationFit。激励因素•成就•辅导他人•工作复杂•持续学习•创新•细节•工作节奏快•认可•独立•人际交往•领导他人•晋升机会•日前性工作•任务多样化•参与•佣金获取信息•多听,少说:80%/20%原则•避免让对方回答是/不是或对/不对之类的问题•多使用开放性问题,让对方充分发挥:5W1H问题•不要遗漏所要澄清的问题,必要时重复•控制面试全程•不要因为时间压力而草草了事•找出不连贯,不合理的地方•最根究底,一次问一个问题•面谈中不公开评估对方的优劣,对错•善用停顿面试者的:五到•眼--观察•耳--倾听•心--分析•手--记录•口--提问/解惑非语言沟通•不仅歌词重要，曲子也同样重要•It'snotwhatyousaybuthowyousayit.•自信•敏感问题•主动/被动提供信息•公司信息•工作详情•坦诚相待•不过分夸大•不刻意隐瞒•不作个人讲评•有问必答•以录取可能性,适当提供信息引导应聘者自我评估•分析应聘者的弱点:技术,知识或经验,个人特质,人际关系•强调公司/工作的性质与应聘者技术/个人矛盾之处,引导应聘者内心自我评估•避免告诉应聘者不合格•尽量使应聘者自觉不适合决定•接受•谢绝•保留/备用•转介其他部门•尽快通知结果•拖延可能失去一个好的员工•落选者也应尽快通知