招聘与面试技巧--高效识人

慧眼识才---招聘与面试技巧目录第一单元：招聘面试技术导论第二单元：设计合理流程第三单元：掌握面试技术第四单元：设计有效题目第五单元：控制面试过程将要进行….第一单元招聘面试技术导论一、招聘面试工作的重要性专家提示：在招聘面试的时候，在使用方法技术之前，还有很多工作要做，而这些工作直接决定您的面试成功与否。二、招聘面试前的准备工作面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和能力的侧重点。准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才。三、语言信息与非语言信息（一）语言信息中国人在表达思想时具有间接和婉转性，因此对语言信息的准确把握十分困难。招聘面试中，语言信息的传达还有性别的差异。男士女士的表达与沟通方式不同。语言观察是判断思维逻辑的主要方式。（二）非语言信息非语言信息传达的信息，比语言信息更具有可信性。四、高效面试的四个保障设计合理流程掌握面试技术控制面试过程设计有效题目1243高效面试将要进行….第二单元设计合理流程招聘面试流程需求分析确定人才标准渠道选择与信息发布人才初选与测评评估与录用决策一、需求分析确定人才标准离职面谈业务变化分析高效团队角色构成团队角色构成分析人才需求分析的内容共有价值观企业价值观导向企业文化所属类型企业文化的倾向性（一）需求分析企业文化分析岗位分析团队人员构成分析•常用的性格分析的方法九型性格（一）需求分析3、团队人员构成分析高绩效团队必备成员1、Ideasperson桥王2、Draftsman策划人3、Captain指挥4、Shaper调校员5、Evaluator分析员6、Implementer执行人7、Lubricant润滑剂8、LogisticsPerson后勤服务9、Specialist专家九型人格图Enneagram=九柱图Ennea=九Gram=图1.改革者2.帮助者3.促动者4.艺术家9.和事佬指导者8.多面手7.忠诚者6.思想家5.（一）需求分析3、团队人员构成分析（二）确定人才标准动力能力人格•知识•经验•技能•智力•价值观•成就动机•权利动机•兴趣偏好•行为风格•自我概念•情绪调控（二）确定人才标准1、胜任能力分析①专业知识不重要学习能力很关键（1）两类不同人员的面试②在职人员工作经验思维方式性格做事的风格即将毕业的学生（二）确定人才标准1、胜任能力分析经历工作经验（2）工作经历与工作经验经验的线索笔试：专业性试题的设计对比法：口述与文字的考证面试中：行为面试面试技巧：突然转换非语言信息的判断面试后：背景调查（二）确定人才标准1、胜任能力分析（3）如何判断简历的真实性（二）确定人才标准1、胜任能力分析（4）面试中对品行的挖掘压力面试笔试题目测试情景模拟特别情境•请你吃饭•鸡尾酒会•请你打篮球候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？？？？（二）确定人才标准2、胜任能力模型（１）真正的冰山在水面之下……可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的一个候选人未来能否做出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质（２）胜任能力的确定•网络招聘•校园招聘•猎头机构•招聘会（人才交流市场、专场招聘会）•BBS招聘•专业网站•公司网站•博客、微博•人脉推介•内部晋升•专业杂志、报刊•临街广告•就业服务机构•竞争对手•广播招聘、电视招聘等（天津卫视《非你莫属》和江苏卫视《职来职往》、湖北经视3月底推出《天生我才》）•协会、沙龙、商会、培训班二、渠道选择与信息发布（一）信息发布的渠道专家提示１：系统思维模式的使用：撒网式寻才。职位内部人员内部局外人外部局内人真正外部人三、人才初选与测评人才初选1、硬性指标设计几个硬件指标进行淘汰：学历、经验、必备技能等，根据简历设计题目。2、含糊字眼简历是否用了含糊的字眼？“经理”“参与”“熟悉”“有某方面的知识”。3、跳槽是否经常跳槽？在职时间长度是否合适？4、离职原因离职原因考证？经历过多过复杂说明什么？（一）初选——面试的前提25三、人才初选与测评（一）初选——简历筛选的技巧技巧一：快速滤过技巧二：电话面试技巧三：工作申请书技巧四：笔试技巧五：简历背后的心理学分析技巧六：履历深度分析法一看、基本信息二看、教育背景三看、查看工作经历四看、查看薪资情况察其声气，而测其度；视其声华，而别其质；听其声势，而观其力；考其声情，而推其征。１、工作申请书样本：26个人基本情况姓名婚姻状况照片籍贯出生日期联系电话户籍家庭住址身份证号码紧急联系人学习经历时期受教育学校证明人工作经历时期公司名称、曾任职务证明人工作申请申请职位如有身体上不能适应的工作，请注明希望待遇（或待遇不低于）何时可上班申明：本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。填表人签名：年月日２、履历深度分析法（1）关键词分析法即先将某一职位招聘要求的关键词罗列出来，按照招聘要求的刚性程度进行排列。（2）职位晋升分析法即对履历中求职者的职位晋升方向进行分析。（3）关键诱因分析法即通过求职者跳槽前后的收益分析来判断求职者跳槽和诱因是否足够使得跳槽者发生有效稳定的跳槽行为。关键词分析法案例：成熟女性，40岁以下男女不限，50岁以下文史类、经济类或者法学类本科学历管理类、经济类、法学类本科及以上学历英语CET–6，电脑Word、Excel操作熟练英语良好，电脑操作熟练，具有人力资源管理方面的任职资格证书3年以上大型企业总经理秘书工作经验5年以上大型企业人力资源经理任职经验个性良好，偏外向，良好的沟通能力个性良好，偏外向，擅长沟通总经理秘书人力资源经理秘书和人力资源经理的胜任资格要求：关键诱因分析法案例：职位小公司副总经理（一）大公司总经理助理（+）收入税前8000元（一）税前12000元（+）工作环境相当一般（一）非常好（+）人际关系相处比较容易（+）比较困难（一）上下班交通路途遥远（一）路途较近（+）关键诱因跳槽前跳槽后总经理助理候选人跳槽前后个人收益对比：１、测评技术种类四、人才初选与测评（二）人才测评技术三、人才初选与测评（二）人才测评技术»亦称标准化面试或控制式面试,是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试面对面的言语交流,测定被试有关职业素质的标准化过程。»面试者提出的问题是包含一系列与工作相关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。»用一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。»有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。压力面试行为面试情景面试结构化面试３、主要面试技术第一步评估候选人第二步劝说候选人第三步达成共识四、评估录用决策（一）评估流程三步曲评估•像我•从众心理•晕轮效应•首因效应•近因效应•轻易下结论•对比错误•光环效应•受非语言信息引导•评分尺度把握不好（趋中、过严或过宽）（二）评估中的十大误区四、评估录用决策•天下没有完美的个人，但可以有完美的团队1、动机匹配度•他要的是什么？公司能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•公司要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外2、如果做得更完美•个人与组织的匹配•个人与岗位的匹配•个人与团队的匹配（三）评估时要考虑的重要因素四、评估录用决策（一）员工离职的规律扶上马送一程——留住你的新员工两周三个月两年来之前的想像和实际进入的感觉差距大；被承诺的事情没有兑现；被关心不足；组织氛围影响；某些老员工的影响；没有升值的空间/没有轮换的可能；……•培训制度•培训礼仪•配置物品HR部门降低员工流失率让员工适应环境让员工胜任工作让员工融入组织1•开欢迎会•参观公司•建立档案23•签署合约•办理手续•配置物品我要做什么？（二）新员工入职的关键点•第一天的午餐•第三天的谈心•同事之间的短信欢迎•温情卡片•不多不少的工作安排•寻找朋友•隔离祸害《庄子》“九征”君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。《庄子·列御寇》六征内容目的一观诚行为道德二考言言谈性格三视中声音心态四观色表情品质五观隐真伪隐情六揆德综合定名文王“六征”（三）策马还需扬鞭——知人者智通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。《吕氏春秋·论人》《吕氏春秋》“八观六验”法喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。《吕氏春秋·论人》八观六验（三）策马还需扬鞭——知人者智将要进行….第三单元掌握面试技术一、基于胜任能力的面试访谈技术面试常用访谈技术BD—行为描述法BEI—行为事件访谈法（一）行为事件访谈技术面试核心的技术BEI（behavioraleventinterview）招聘面试最主要的访谈技术是行为事件的访谈法，它是一种开放式的，行为回顾式的行为探索技术，是揭示个人经历和特质的主要途径。一、基于胜任能力的面试访谈技术1、用过去的行为来预测将来的行为2、在相似的情景下往往会重复已形成的行为（二）基本假设一、基于胜任能力的面试访谈技术•行为样本收集有前提、有行为、有结果的完整的故事•控制话题的范围不要太大（成功/失败）（三）访谈核心一、基于胜任能力的面试访谈技术•倾听被试者在某一真实情境下的感觉、想法、行为和效果，来分析其能力、性格、动机。•必须是询问真实的，经历过的行为，避免问“为什么”改为问“如何”。（四）分析要点一、基于胜任能力的面试访谈技术（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术介绍和解释围绕工作任务及职责进行提问关键行为事件访谈任职者特质归纳撰写访谈报告12345第一步：介绍和解释（1）创造轻松气氛，以便观察真我；（2）怎样观察——一个好的观察角度（3）给被试人访谈提纲、以便参与（面试新人不给提纲，面试企业内部竞聘人员要给提纲）；（4）强调私秘，建立相互信任。（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术第二步：围绕工作任务及职责进行提问（1）询问最核心的任务和职责，寻找应聘者未来可能的工作表现，也就是他未来的主要的胜任能力；（2）追问行为；答：我主要是监督下属。问：你如何监督呢？（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术第三步：关键行为事件访谈（1）“最”字句提问（如何得到关键事件）；问：请详细描述您最为满意的工作？如：最开心、最成功、最失败、最遗憾、最棘手、最有挫折感（2）以成功或满意问题开头，以增加自信；（3）寻找完整的故事（何为完整的事件；起因、人物、感受、想法、做法、结果）；（4）逆述正听：讲述顺序可能先从结果开始；（5）提醒对方描述最重要的情节；（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术第四步：任职者特质归纳访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。特质归纳（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术第五步：撰写访谈报告访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为资质测评的原材料。（五）BEI法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术面试记录的格式•语