招聘体系构建与面试技巧

人力资源管理者招聘体系设计与面试技巧江源2012-9-412认识江源3我的人生轨迹„„4课前调查列出在招聘体系设计与面试中您遇到的难题5课程目的理解企业招聘体系构建的基本方法和原理掌握人才面试的方法、流程和关键要点了解并学习基于素质的行为面试方法课程结构6人才招聘工作概述企业招聘标准的建立企业招聘渠道的建立招聘面试方法招聘人员加盟招聘甄选工作概述77古人识人智慧8通则观其所礼贵则观其所进富则观其所养听则观其所行止则观其所好习则观其所言穷则观其所不受贱则观其所不为远使之以观其忠。近使之以观其敬烦使之以观其能猝问之以观其智急与期以观其信醉以酒以观其性杂以处以观其色示以利以观其廉9人力资源管理价值链价值评价（建立科学的价值评价体系）价值分配（价值的回报与激励）价值创造（创造要素的吸纳与开发）10--MichaelEPorter“HumanResourceValueChain”劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考评机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉10据美国哈佛大学的研究，80％的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的1.5倍，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的10倍！一般员工－年薪的1.5倍高层－年薪的10倍11选人不准的经济成本巨大！！有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人12使命愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化／组织行为后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织结构有竞争力的人力资源体系岗位分析岗位评估素质模型任职资格1213人力资源的本质•“萝卜”：人•“萝卜”的大小•“坑”：职位•“坑”的大小人力资源的核心问题：人岗如何匹配？？？招聘过程中容易出现的若干问题找不到合适的人好不容易找到一个人，很快流失面试不来，爽约的比例很高厉害的销售人员和专业人士很难招合乎条件的简历量太少了高级人才请不来„„招聘怎么这么难呀？14导致这些问题的主要原因缺乏明确而统一的标准，决策凭感觉和印象不尊重应聘者要求太高，不切实际惺惺相惜面试缺乏准备和结构，提问随意忽略情商及胜任素质招聘中的企业政治忽略背景调查15选人错误的直接成本计算招聘成本薪酬福利成本其他重要成本广告成本招聘者时间成本管理者时间成本应聘者交通费面试成本背景调查的成本月薪福利奖金社保公积金„„培训成本安置成本新员工办公设备费用其他16选人错误的间接成本计算生产率下降成本错失的商机不满意的客户项目的不连续成本员工士气下降竞争优势下降17招聘体系4S模型4S1234Standards(选人标准)Sourcing(寻找渠道)Selection(筛选方法)Securing(确保加盟)18量化标准定义KPI标准（初步）19“多”“快”“好”“省”招聘计划完成率平均招聘周期试用期通过率人均招聘费用90%以上不断降低或达到企业标准90%以上有效控制HW公司对于招聘流程的观点业务需要获取什么样的关键能力？如何选择最佳候选人，并使其接受OFFER？如何让候选人快速上岗并发挥作用？解决问题关键点关键能力识别平衡候选人价值与OFFER融于组织发挥作用目标业务需求正确解读成招聘要求最佳候选人识别候选人绩效输出最大化关键环节需求澄清甄选吸引上岗辅导20HW公司关于招聘的研究结论•高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节•对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动•前端活动对招聘效率影响最大21人才招聘选拔的规范流程（举例）筛选简历电话面试HR面试（侧重胜任素质）招聘需求分析用人部门面试（侧重专业知识和经验）背景调查选择招聘渠道发布信息体检说服优秀而犹豫人才加盟发OFFER试用期辅导22课程结构23人才招聘工作概述企业招聘标准的建立企业招聘渠道的建立招聘面试方法招聘人员加盟XX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：1.女士优先；2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道；3.家庭生活处于稳定阶段；4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。这样的需求有什么问题，怎么解决？案例分析24修改后的行政主管招聘需求首先明确工作职责：1、负责公司的行政后勤管理工作，起草并实施行政管理规章制度；2、联络、沟通政府相关部门（贸工局，中小企业服务中心，科技局等），负责项目申报；3、上级领导交办的其他工作。（注：修改后的工作内容比之前清晰有条理性，并突出了其工作重点，一是后勤管理，二是外联）25界定任职条件：知识、技能及经验要求：1、大专及以上学历，专业不限；（注：部门经理对学历是有要求的但没有指出来，如果没有了解到他的要求而是按自己的想法，如只找本科的应聘者，这会给招聘徒增难度）2、女性，28-40岁；（注：部门经理提出是女性优先，看上去好像男性也可以，实际通过了解，该职位要招的就是女性，男性不合适；年龄限制也是类似的情况）3、4年及以上相关工作经验，有政府外联相关工作经验优先。（这两条都是经过沟通明确的）（注：经过讨论后的任职资格给了应聘者很好的参考条件，减少他们盲目投简历的机会，另外也是筛选简历很好的标准，有利于提高简历筛选效率）26界定素质要求：1、良好的沟通协调能力，亲和力强；2、做事积极主动，能承受压力；3、较强的责任心和敬业精神。（注：素质要求一方面是给应聘者看，另外一方面为人员面试的时候提供了素质要求标准，此素质要求一定要根据不同的岗位和部门经理讨论后得出）27招聘需求分析的目的和意义准确了解招聘需求，提升简历筛选效率对岗位的再次认识和招聘标准的统一规范招聘流程便于招聘工作的交接和新人培养28招聘需求分析操作流程用人部门招聘需求提出HR网上初步了解职位信息HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈或和该职位直接上级访谈HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认HR发布招聘职位招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求29招聘甄选的真谛！30与其赶鸭子上架，不如直接去找一只松鼠”V.S.普通与优秀的区别VS.具有天生的才干是选拔的核心要点盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于潜在素质而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。313220世纪50年代起哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。麦克利兰博士及他创立的素质理论Dr.DavidC.McClelland3333素质的缘起—外交官的甄选故事–跨文化的人际敏感性–对他人抱有积极期望–快速进入当地政治网络的能力3434知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型3535素质词典3636思考：销售经理岗位与冰山模型社会角色与价值观自我形象特质动机技能知识37冰山模型与人才选拔社会角色与价值观自我形象特质动机技能知识客户接待岗位A客户接待岗位B专科院校毕业5年工作经验从业证书专科院校毕业5年工作经验从业证书服务提供者帮助他人外向影响他人生活专家我很聪明内向个人成就38行为决定绩效结果！！！能力行为结果39通过行为看能力•能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！40什么是素质和素质模型？41素质的特征在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点可以从行为上体现的拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更好42某企业三类素质模型示例营销族群素质：结交能力、搜集信息、人际影响运维族群素质：演绎思维、积极主动研发族群素质：搜集信息、敬业精神支撑族群素质：积极主动、人际影响核心素质：客户服务、团队合作、关注质量、成就导向、创新意识领导者素质：团队领导、监控能力、培养他人、人际影响、战略思考43领导力素质模型专业素质模型核心素质模型43HW公司素质模型44素质模型的构建原理•核心理论：“普通组”、“卓越组”与未来战略的比较起码的素质要求做明星的素质要求潜在的改进目标(甚至明星也欠缺)目前普通组目前卓越组未来发展的战略要求(Hay/McBer素质数据库)4545素质模型的构建方法46标杆比对法行为访谈法战略导向法素质模型的构建步骤与方法47①了解战略和文化②确定绩效标准③选择研究样本⑥建造模型⑤分析数据④收集数据⑦验证模型⑧应用模型4748任职要求的17项要素能力类别编号名称基本条件1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8公司规模9职务经验/责任水平10管理/项目工作经验11业绩要求知识技能12知识要求13工具要求素质能力14智力水平15人格16动机17胜任能力要求职位任职条件编写练习49西天公司：岗位分别是什么？每个岗位的主要任职要求是什么？50课程结构51人才招聘工作概述企业招聘标准的建立企业招聘渠道的建立招聘面试方法招聘人员加盟成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化“山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩规范流程和方法建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等持续建设招聘信息系统：持续招聘要有明确的职责、任职要求和利益广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。成功吸引招聘管理人才的系统方法：“平时多烧香，临时抱佛脚”最关键是要理解求职者的需求是什么？52人才获取渠道演进高端职位低端职位过去未来普通综合网站专业招聘网站综合渠道外包海量搜索内包定向搜索社交网络定制招聘区域招聘网站From:JulietInternationalLimited说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序现在53招聘渠道——3内6外54内部渠道外部渠道1、公告栏2、内部推荐3、档案法1、招聘广告2、校园招聘3、熟人推荐4、中介机构（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头）5、网络招聘6、走进来方式55思考：各类招聘渠道的优缺点练习：招聘渠道对比与选择渠道招聘周期（短、中、长）费用（低、中、高）投入人力(多、少）适用对象内部招聘报纸专业杂志INTERNET网络人才市场猎头公司人际关系高校招聘56招聘渠道对比与选择渠道招聘周期费用投入人力适用对象内部招聘短低多主管职位报纸长高多普通员工专业杂志长高多特殊专业技术人员INTERNET网络中中多主管或一般经理、技术人员人才市场中中多普通员工猎头公司中、短高少高级员工，紧缺人员人际关系中、长低少所有员工高校招聘长高多应届生57课程结构58人才招聘工作概述企业招聘标准的建立企业招聘渠道的建立招聘面试方法招聘人员加盟司马光人才框架59才能道德君子德高才低培养使用圣人德高才高破格使用愚人德低才低一定不用小人德低才高限制使用情商与智商60智商怀才不遇贵人相助高高低低有欠缺者•暂停加薪及晋升机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者•奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件卓越者•各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励有问题者•停止一切机会与奖励•在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习•进入观察期，考虑下一步如何处理•