招聘制度-基于能力选拔与开发学员手册打印定稿

基于能力的后备人才选拔与开发---有效选才、祝你成功培训目标通过掌握胜任力的设计与开发方法，能够客观、科学的依据胜任力评价、选拔与开发人才，为团队和公司选拔与培养优秀的、适合本企业需要的人才，促进公司业务的持续发展。培训内容一、重要性二、胜任力三、面试四、评价方法五、用人决策六、能力评价七、能力开发第一单元、后备人才，薪火相传后备人才为何如此重要？长板凳计划起源“Ｂｅｎｃｈ（长板凳）计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与ＩＢＭ接班人计划及其表格里的形状非常相似。ＩＢＭ“接班人”计划——“Ｂｅｎｃｈ（长板凳）计划”由此得名。人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得5大问题之一世界大企业联合会调查结果76％对未来5年的人才供给缺乏信心企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果60％的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才储备翰威特咨询公司2003调查结果盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势必须管好软数据为有效推动硬数据帮助主动脉，打通微循环人才评价人才培养与开发人力资源管理系统整合薪酬经营战略经营需求组织结构职位评估职位描述胜任力现金福利招聘选拔绩效管理培训发展人员配置方案战略基于胜任力模型的后备人才管理框架图领导人才开发策略领导能力标准（模型）人才战略/人才规划外部招聘或----------------------------------------内部人才发展评估人才质量/结构核查领导力评估执行人才缺口经营战略招聘策略继任/后备计划发展计划发展措施•能力•业绩•潜力人才库人才梯队核查后的人才库衡量标准•业绩管理•IDP（个人发展计划）•高级管理层的发展•人才流动率•个人发展计划执行率•导师计划执行率领导力学习和发展领导力开发框架•正式的课程•非正式的课程•其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）后备人才评价三要素业绩以结果来衡量能力以行为来衡量潜力以发展趋势来衡量单元二：胜任力准确：能准确地预测和评价应聘者的能力公平：机会均等，标准一致基于能力淘汰认同：面谈过程中传递公司品牌何谓有效的招聘与选拔？标准S是否科学是否是典型是否可考核方法M信度如何是否科学是否容易操作人员P是否客观清楚能力标准会用评价方法干部选拔影响因素（SMP模型）美国国务院案例：70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外新闻服务官大多数不胜任？为什么？聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究胜任能力的起源传统的选拔方式：考试找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方文明史、以及英语语言、经济和管理等知识，设计考试题，得到分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。这种考试选拔的误区：分数高与实际能力之间相关性很弱什么才是评价优秀外交官的标准？胜任能力的起源抽样方法优秀外交官和普通外交官研究方法行为事件法BEI(BehavioralEventInterview)研究结果：能力差异跨文化敏感度人际影响力胜任能力的起源能力差异之一：跨文化的敏感度我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天这个地方就会被500个以上的左翼学生所烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放。胜任能力的起源能力差异之二：对他人有正面的期待我能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再也不提烧掉图书馆的事情了。胜任能力的起源胜任力定义•看得见•容易培养•看不见•需系统开发知识技能自我形象态度/价值观动机特质什么是胜任能力（Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等知识另外计量的时候，它的浓度是不是标准，这个油罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不是很均匀，都有影响。比如说计量过程中，这个油罐是长的，罐底就在这儿，插进来，刚停下来测温度和等一会儿再测温度，这个都有讲究的，它散热不一样，比如说先装的底下的这些，密度就低了，上头可能是高的，罐中心这块，口中心这块温度会高，侧面温度低，测量那个点，是不是规定的点技巧执行或完成任务的能力主要是：如何做的如倾听技巧，谈判的技巧举例：现在总结领导工作除了考核以外，还有一窍门。一要记数字，二要记日子。自我形象个人对自己的评价和定位，如认为自己自信，有能力人例子：我这人好象比较年轻，也能吃能睡，白天弄完了，晚上该睡就睡。反正仔细分析，利用专家这些力量，心里有数，也没有什么可怕的。自我形象比如说对“员工当家作主人”的观点，这个主人，应该重新认识或者重新定义，首先就是理论上我们说的通，我们从党章里来说，工人阶级领导一切，党章里，我们社会主义制度的性质，就是工人当家作主。我认为我们是打工的，包括我，也是打工的。你说，我们有什么，我们有资产有处分权吗？没有。我们替总公司，替国家，替我们某个部门，管好一部分。态度/价值观人是一种相对稳定的对待特定的人、群体、组织、事件、观念的情感、信念和行为的倾向。情感倾向：喜欢、讨厌、高兴、快乐信念倾向（价值观）：做人应该诚实行为倾向：拒绝采取行动态度/价值观我们纪律严肃性没有了，今后再出现这种情况，我们怎么办，就没有办法向上走了，所以我说这个人，我们一定要严格处理，上法院，输了，我们继续申诉，否则的话，这个厂子没法管。动机是一个或一系列过程，以某种方式引发、促进、保持并这种终止一连串导向目标的行为动机因素生理因素：饥饿、渴和性社会因素：成就、地位、权力、归属感动机从日本回来我就知道了，现代化的炼厂智能化的模型是什么样，我一直想朝着这样一个目标去做。当时阻力很大。后来我在炼油厂做总工程师的时候，我就在想着要做这样一个工厂，需要做哪些基础工作，我有这个权力，我就开始魏自动化控制做了一些基础工作。特质身体特征以及拥有对情境和信息的持续反映如：篮球运动员的身高在2米以上情绪控制能力外向和内向等胜任能力定义典型行为培养他人领导他人团队合作影响力主动性成就欲主动教导或协助他人学习和发展，并取得良好的成效1、表达对他人正面的期待，相信他人想要学习也具有学习能力；2、给予理论和方法的指导或示范说明3、对他人的错误行为给予建设性反馈，并对业绩表达正面的期待能力词典：某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。能力词典或模型IBM的领导力模型必胜的决心行业洞察力创新思维结果导向快速的执行力团队领导直言不讳团队合作决断力领导力标准成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，IBM的员工就会意识到，这将是他们在新IBM中追求进步的方法。持续的动能提升组织能力教练与培养奉献精神核心特质对业务的激情能力与绩效的因果关系•知识•技能•态度•特质•动机绩效•业绩•标准投入过程产出行为表现能力模型因果关系情景（S/T）行动（A）结果（R）开始办公大家不相信，化验室的传递，比如说我有一个分析单出来，都是要书面写好的，电脑传递都是不算数的，那个概念开始都接受不了，你没有这个小票怎么办？慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用小票，又用电脑，然后两个月以后，告诉你们时间到了，把它取消。现在没有一个人再打小票了，操作工都可以看到，他看的比你清楚，大大提高了效率，现在的东西还是好。典型行为与结果的关系典型行为行为：开始大家都不相信…典型行为1：关注员工对变革的接受度行为：慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用小票，又用电脑…典型行为2：以解释和试用的等方法让员工接受变革卓越运营•发展员工•领导他人•影响力•关注客户•经营意识•分析总结•优化流程成就事业石药集团领导力模型：四个维度，八项能力石药能力模型关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化。基本水平B能够在指导和监督下进行工作。典型行为：l）能够倾听客户的需求。2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：l）站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间的冲突，实现内部的双赢局面。战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：l）对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。专业胜任力基本水平典型行为：在存放时间，半成品和成品品质方面，确定重要标准。确定先进先出措施得以充分执行。在收货时，确保半成品的数量准确和产品品质。认识到楼面成本机会点，遵循纠正程序。理解和食品配备相关的基本要求和术语，以及他们将会对食品成本产生的影响。根据食品成本行动计划中的规定，制订既定工作任务。进阶水平典型行为：通过有效订货，保持最恰当的存货量。确保使用生产模式及经过更新的产品叫制表来管理品管系统。运用观察技巧和与食品成本相关的报告，寻找并发掘机会点以控制食品成本，当发现问题时，采取纠正措施。制订，执行并追踪行动计划，令食品成本达恰当水平。准确完成每日、每周和每月食品成本报告。专家水平典型行为：有能力筛选所有的数据资料，发掘真正的问题，采取预防措施。不断监管和追踪餐厅中所有与食品成本相关的举措，确保成效，采取纠正措施，并和管理组团队沟通结果。分享他人在处理食品成本问题获得的经验，辅导及协助他人制订行动计划，强化食品成本管理。为团队确立明确的方向，将食品成本控制在最恰当的水平。战略水平典型行为：发展革新，富创意的食品准备程序及系统，引进经改良的采购技巧，以提高食品品质，并认识到对食品成本产生积极影响的更有效方法。检讨并制定成本控制标准，沟通将在餐厅执行的新方法。食品成本管理：理解并使用成本控制工具，以找出并处理营运中出现的问题。运用订货和生产控制来控制食品成本的能力。职位标准来自：三种工作能力专业胜任力抗生素知识与理