招聘流程要点回顾

招聘流程要点回顾邮箱：[e-mail]第一章员工配置概述1、基本概念招聘（Recruitment）包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺（诺伊，2005）甄选（Selection），即甄别选拔，包括对潜在雇员进行分类、排序，并决定哪些求职者最终将受到组织的雇佣通知，是一个选择的过程。（分类排序不单单是等级的划分，它应该是一个追寻变化、依循事物发展规律、可持续性的行为）员工配置（Staffing）是个宽泛的概念，赫伯特.G.赫尔尼（2005）将其定义为：为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。获取：（KASO：knowledge,skill,abilityandothercharacteristics)运用：留任：自愿-可避免的人员调整（经济意义）人与职业(Person-Vocation)人与组织(Person-Organization)ASA模式：Attraction-Select-Attrition(摩擦）Kristof:“一致性”&“互补性”人与群体匹配（Person-Group)异质性：不同能力与经验的成员组成的团队绩效高同质性：价值观、目标一致性程度上越高绩效越高人与工作的匹配（Person-Job）KASO与工作需求(需求-能力）个人期望与工作特征（需要-供给)人与人匹配（Person-Person）：上司与下属等2、员工配置五个基本类型3、组织静态HR配置模型人力资源规划人员数量要求人员质量要求外部HR内部HR人-事匹配人-人匹配人-组织匹配招聘录用轮岗晋升降职辞退、辞职、退休产出组织文化与目标人事政策人事制度内部政策外部环境4、组织HR动态模型岗位能力要求岗位分析确认岗位所需能力人员结构需求人员结构设计组织所需结构组织价值观需求确认组织文化及价值观导向员工供给员工评估确认员工能力、素质结构及能级员工价值观判断人力资源匹配组织绩效部门绩效员工绩效组织调整人员组织架构岗位需求变动岗位再分析绩效评估员工再评估员工培训开发组织静态人力资源配置模型中对静态的理解是只考虑内外部环境和匹配度的问题。组织人力资源动态配置模型中的动态指：1、动态主要体现在模型中的流程是一个循环往复的过程2、模型是一环扣一环的逻辑框架第二章员工配置的环境员工配置的内部环境分析内部环境之企业战略1企业着眼点成长战略稳定战略收缩战略内部成长外部成长不断增强自身力量兼并/收购公司做好目前的事情紧缩人力资源管理活动员工配置雇佣和晋升人员重新配置内部调整留住核心员工培训开发多样化培训冲突解决提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励管理实践统一内部公平与公司业绩相联系绩效管理结果导向管理实践统一强调工作质量行为导向内部环境之企业战略2企业特征防御型探索型分析型生产-市场战略有限、稳定的生产范围；可预测市场广阔的、变化的生产范围；变化市场稳定的、变化的生产范围；可预测、变化市场调研与开发主要局限在产品改进上广泛的；强调首先打入市场集中的；强调第二个进入市场生产高价值/低成本；强调效率和过程强调效率和产品设计高价值/低成本；强调过程管理市场主要局限于销售工作集中于市场研究广泛的市场活动人力资源计划正式的、广泛的非正式的、有限的正式的、广泛的招聘政策侧重在内部招聘、晋升侧重从外部招聘既注意内部招聘，也重视外部招聘内部环境之企业战略3成本领先：减少成本、注重效率差异化：注重人力开发及关键员工的保留集中：两者的集合企业战略组织结构人力资源管理选拔评价奖励发展单一产品职能制运用主观判断标准进行选拔根据劳动合同进行主观评价家长式作风，报酬分配的随机性大主要凭借个人工作经验，随机性纵向一体化直线职能制运用规范的标准进行选拔以生产率和成本的数据做客观评价的基础奖励与效益及生产率挂钩主要通过工作的轮换使工作技能和能力提高产品系列进行相关多种经营战略事业部制运用系统的标准进行选拔以投资回报率、劳动生产率和企业做出的贡献等客观评价作为基础根据获利能力和对整体公司的贡献进行奖励主要通过在一个事业单位内的工作轮换及在其他事业部内任职，使工作技能和能力提高在多个国家里生产多种产品全球性组织运用系统的标准进行选拔以多种目标为基础，如投资回收期、不同产品和国家要达到的利润等作为客观评价基础根据已计划的多种目标和适当的高层管理的裁决来确定奖励主要通过在其他事业部内任职或在其他子公司内任职，使工作技能能力提高第三章员工配置的基础：HR规划1、基本内容（1）总体规划：组织HR在规划期内开发利用的总目标、总任务、总政策、总预算和主要实施步骤的安排。（2）业务规划：晋升（晋升条件、比率、时间等指标表示）补充（对组织中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进HR数量、质量和结构的改善。确定补充数量、制定补充政策、构建补充方案和预算）（3）培训（4）流动（5）补偿（现值补偿：逐步提高组织员工的平均工资；福利保障；期望补偿）（6）人力资源职业生涯规划（7）人力资源缩减计划2、人力资源规划的基本过程调查分析→内部劳动力市场外部劳动力市场公司能力公司战略劳动力流量定群分析个人能力技术检查连续性质量可利用性资源价格业绩生产率组织结构技术技能改变奖赏增长/衰落新的市场/机会主要目标工作方法预测供给需求HR不平衡数量和质量公司结构和发展招聘和甄选管理多样性报酬工作模式业绩管理持续性解雇培训与发展雇佣关系计划实施和控制利用HR技术利用艺术回顾和预期结果有差距的政策和实践3、DavidLane理想的HR规划框架公司战略规划产品、市场规划投资规划公司地址选择HR供给内部HR供给分析外部HR供给分析根据不同的未来数据，需要的HR数量和质量工作分析需求预测仍在公司的员工的能力状况供给预测重新定位供给与需求制定HR政策和制度HR短缺外部招聘内部轮换引进新技术培训不进行雇佣和轮换提前退休安置冗余人员HR过剩4、HR需求预测的步骤职务分析职务编制人员配置HR现状盘点人员超编人员缺编是否符合职务资格要求将统计结果与部门管理者讨论修正并调整统计结果确定目前人力资源需求企业发展规划确定各部门的工作任务新增职位增加的人数结果汇总确定未来HR需求结果汇总组织整体HR需求预测期内退休人员统计预测期内离职情况统计结果统计确定未来流失HR状况5、比率预测法比率预测法是基于对员工个人生产率的分析来进行的一种预测方法。首先需要计算出人均的生产效率，然后根据未来的业务量预测出所需的人力资源，即所需人力资源=未来的业务量÷人均的生产效率考虑到生产率的变化，所需的人力资源=未来的业务量÷目前人均生产率×（1+生产效率的变化率）第六章招聘一、招聘流程1、准备阶段2、实施阶段（狭义仅包括这一部分）3、评估阶段1、准备阶段确定招聘要求（关键在于“人员需求表”）明确招聘岗位的特点和要求制定招聘计划（招聘规模、小组成员、范围、方案、时间安排、费用预算等）2、实施阶段招募阶段：根据招聘计划确定的招聘策略及单位需求所确定的用人条件和标准，采用适宜的招募渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到良好的招聘效果。甄选阶段：从工作和候选人的双重角度出发，使用恰当的方法，从众多的候选人选出适合该职位的人员的过程。录用阶段：录用政策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、员工的试用安排、正式录用等。评价中心法评价中心法是一种综合性的、较全面的测评方法，是一种标准化的活动程序，通过使用各种不同的测评技术对被测者的多个心理维度进行评定，判断与预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被测者操作能力及管理素质。一、公文处理：处理日常工作中经常遇到的各种类型的公文二、无领导小组讨论：开会讨论一个问题，讨论前并不指定谁主持会议；在讨论中观察每一个人的发言，以便了解他的心理素质和潜在能力三、管理游戏：有时会引入一些竞争因素四、角色扮演：被评价者扮演一个特定的角色来处理日常的管理事务，观察他的表现，以了解其心理素质和潜在能力3、评估阶段（总结经验教训）为你以后的招聘工作积累经验，提高招聘工作的质量、降低招聘工作的成本。另外，对招聘工作的评估有助于从战略角度发现组织内部深层次的原因（出发点：为什么没有招聘到完全匹配的人才？)招聘VS甄选VS配置招聘：根据需要吸引候选人填补空位甄选：从所有应聘的候选人进行选择配置：考虑候选人的知识、经验、能力、个性特征与职位和能力要求、组织文化等方面的匹配程度，并作出最终录用决策的活动。它不是独立步骤，贯穿招聘、甄选以及最后作出录用决策的整个过程，以实现人与工作、团队和组织的匹配二、招募基准1、基本标准：人员三匹配技能&岗位个人&团队（个性：特点、价值观）2、关键标准：岗位胜任能力发掘人员潜能；突出最重要的胜任力3、确定步骤与打算离职的人面谈；与做过类似工作的人面谈审查任职资格；确定人员招募条件三、招聘经费对象多元化渠道多元化有增无减的原因：直接招募费用多；外聘机构费用高；人力时间成本增加；跳槽风险成本大四、招聘策略人员策略:时间策略：地点策略：招募的备选方案五、人员策略1、素质要求：品质、素养、能力、知识、技能等2、误区：优势心理首因效应近因效应晕轮效应投射效应选择性直觉趋中效应3、招募队伍组建的原则：知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补六、招聘的备选方案加班临时工雇员租赁外包第七章内部招聘和外部招聘内部招聘外部招聘优：对候选人能力有清晰认识候选人了解组织和工作要求奖励高绩效员工、鼓舞士气更低的成本优：更大的候选人蓄水池新技能、想法的进入比培训内部员工成本低降低徇私可能性激励老员工发展技能缺：容易导致“近亲繁殖”容易导致晋升为“政治性行为”需要有效的培训、评估系统内部公平感感受缺失缺：增加难度和风险需要更长培训和适应风险内部员工感到被忽视新候选人可能不适应企业文化增加搜寻成本一、内部、外部招聘优缺点比较二、招聘广告设计原则：AIDA注意（Attention）兴趣（Interest）愿望（Desire）行动（Action）第八章甄选第八章甄选一、筛选求职申请表（1）查看现有申请表选择那些最符合需要的项目检查申请表的合法性使申请表格式符合逻辑（简单明了、通情达理等）把“联系方法”和“关键的淘汰问题”放在最上面务必留下足够的空间让申请人填写最后检查一遍一、筛选求职申请表（2）工作申请表的内容：求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位相关的背景信息、工作特殊要求信息及其他一些相关信息国外通常使用的申请表格加权申请表格传记式申请表格一、筛选求职申请表（3）求职申请表的筛选A-B-C-D分级法比较模型法A不够最起码的标准B符合标准C符合或超出标准二、筛选个人简历工作简历（优）：与应聘者有关的额外信息及其TA心目中自己的形象工作简历（缺）：真实性筛选个人简历5大要点：注意与工作有关设想一下岗位职责不要想当然地或匆忙地做出结论注意有没有应警惕的东西要合情合理二、筛选个人简历筛选个人简历的秘诀分析简历结构阅读信息留心简历中的空白时间和前后矛盾之处对简历的整体印象注意从个人简历附信中获得有价值的东西电话筛选（追加附加信息）工作实际情况预先介绍补充空缺信息审定资格回答问题三、面试类型（1）1.结构化面试：主试者事先拟好谈话提纲和提问要点，引导被试者在这个范围内回答问题和发表意见。职位分析→确定测评要素、标准和程序2.非结构化面试：事先不拟定谈话形式和内容的框架，以漫谈形式让被试者自由发挥。区别对待，依照应聘者的个性特点三、面试类型（2）3.压力面试是指向被试者提出意想不到的问题，或将被试者置于难堪的境地，目的在于观察其反应能力、承受能力和情绪控制能力。4.行为描述测试要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述，以判断被试者对所聘岗位的工作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求三、面试类型（3）5、情景面试（SituationalInterview)包含一系列工作关联问题，可接受的答案由一组主管人员确定，主管人员对求职者对所提工作关联问题的