万科管理战略

Kingdee万科管理战略KMDepartment第1页共7页万科管理战略金蝶软件（中国）有限公司知识管理部2008年11月修订记录版本号发布日期编制审核备注V1.02008-11-20知识管理部房地产业务部审核通过Kingdee万科管理战略KMDepartment第2页共7页目录1内容摘要............................................................................................................................................................-3-2万科的企业管理思想........................................................................................................................................-3-2.1专业化＋规范化＋透明化＝万科化管理模式.....................................................................................-3-2.2后现代管理思想的运用........................................................................................................................-3-3万科的企业管理模式........................................................................................................................................-4-3.1企业管理架构调整：三级架构............................................................................................................-4-3.2企业内部结构整合：“四大主线”管理体系.....................................................................................-4-4万科的流程管理................................................................................................................................................-5-4.1万科流程管理的关注点和目标............................................................................................................-6-4.2万科的流程结构....................................................................................................................................-6-4.3万科流程的6个特点............................................................................................................................-6-4.4万科流程管理成功的4个要素............................................................................................................-6-Kingdee万科管理战略KMDepartment第-3-页共7页1内容摘要经过二十多年的调整和自我变革，万科在组织结构，专业能力，客户忠诚，经营效率，资本市场信用，多元化融资渠道，经营效率等方面，已经积累了相当的优势。从而在2006～2008年进入一个高速成长期，经营规模不断扩大。现在，万科正步入第三个十年发展阶段，需持续调整管理架构，总结管理思想，以适应快速发展的需要。在组织结构上，从总部、一线公司的管理架构过渡到战略总部，专业区域、执行一线的三级管理架构；在管理思想上，强调企业专业化发展道路，不分散资源。反对黑箱操作，提倡资源共享，沟通顺畅。2万科的企业管理思想2.1专业化＋规范化＋透明化＝万科化管理模式z专业化——专业方向越明确，规模化就越容易形成“做专业化的住宅产品”，十年不变。是万科总结经验教训后，探索出的“低风险高收益”、适合中国房地产企业发展的道路。万科的产品线也向住宅产品集中：万科开发项目中从1993年写字楼占75％，住宅占25％到1997年写字楼占25％，住宅占75％。企业对自身专业方向明确的越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。z规范化——行为越规范，企业制度就越透明规范化在公司内部被誉为“企业的生命线”。万科冲破创业时代的传统思维，打破对个人英雄主义的崇尚，按现代企业制度的原则建立了一只优秀的职业经理人队伍，将企业行为加以规范，来实现企业的策略和计划。2001年万科与HR咨询公司翰威特合作，在国内房地产企业中第一次引入“平衡计分卡”这一管理工具。并将其关于财务、客户、内部流程及学习与发展等多个维度的管理思想应用到各个一线公司的年终述职当中。2003年，平衡计分卡的考核深入到集团下属16家公司的销售业绩，与一线机构总经理绩效挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到各部门。z透明化——管理制度越透明，企业越容易走向规范发展1991年万科成为国内房地产行业首批上市的企业，在完善治理结构的基础上建立了一套规范化、透明的管理制度。¾对内制度透明化：万科的管理理念是坚持简单而不复杂，透明不暗箱，规范而不权谋。这是它在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。制定了《职员职务行为准则》，建立了“阳光照亮体制”，并在网站上设立了“制度规范库”等。¾对外制度透明化：万科作为上市公司，在资本市场具有高度的信息透明度。企业的财务年报，资本结构，经营业绩在网上公布，各项业务也在公司网站上公布。2.2后现代管理思想的运用后现代社会需要重建人与人的关系，中国企业需完成“古典管理范式”到“现代管理范式”，再到“后现代管理范式”的双重改造。万科做了5个方面的探索：Kingdee万科管理战略KMDepartment第-4-页共7页（1）建立学习型组织（2）致力于数字化，实现分权与目标管理的统一万科认为，在网络时代，企业经营、发展和IT应该是联合的，万科在这方面的尝试有：中国行业网络联盟“中城网”BBS扁平化数字管理、网络投诉机制、引入SAP人力资源管理等等。数字化管理增强了企业持续竞争能力，提升了客户忠诚度，企业效益持续稳定增长。（3）建立平等、公开的沟通平台：万科秉承“先有满意员工才有满意客户”的理念，从自身做起，尊重员工，重视员工发展，客观的接受员工离职，建立了内部网络沟通平台，实现一对一的对话沟通，以拉近领导与员工的距离，同时也能及时采纳对企业有利的合理建议。（4）媒介传播与诚信机制万科建立了企业形象传播机制，对开发项目的媒体传播促进了企业形象的提升，而企业形象的宣传又促进了项目的市场推广，形成良性互动的有利循环。值得关注的是，万科提倡在媒介传播中重视诚信的原则，在传播项目优势的同时，将项目不利点也透明列出，以赢得良好的市场声誉。（5）注重文化管理万科的文化管理是建立在其完善的制度和严谨的流程运作体系基础之上的软性控制。如《万科周刊》等等一系列企业文化塑造方法，通过文化管理实现其卓越的执行力。3万科的企业管理模式2006年，万科在全面进行高速扩张的计划下，进行了一系列改革和调整，打造了全新的管理架构。即“战略总部—专业区域－执行一线”为主线的三级架构。同时，在原有的集团9大中心基础上整合，形成“四大主线管理体系”管理组织架构。3.1企业管理架构调整：三级架构架构调整：将原有的“集团总部—市级公司”二级架构调整为“战略总部—专业区域－执行一线”。现有三大区域中心：深圳，上海和北京。权力下放：区域中心将承担总部部分决策权，特别是拿地和项目管理。人事管理，财务管理权仍集中在总部。在总部设置不同管理范围的副总监控各业务线的运营管理。这种体制既给了地方公司一定的行动自主权，提高决策和执行效率，同时也保证了总部对地方的集中管控。效果：架构调整和权力下放使万科分公司能更灵活的应对珠三角、长三角和环博海的具体业务和市场。3.2企业内部结构整合：“四大主线”管理体系2005年，围绕“打造地产行业标准”战略和“销售额1000亿，利润100亿，市场占有率3％”的发展目标，万科在原有的集团9大中心基础上整合，形成新的管理组织架构，即“四大主线管理体系”管理组织架构。如图：Kingdee万科管理战略KMDepartment第-5-页共7页z产品线：主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销全过程。¾建筑研究中心—是国内房地产企业第一个研究中心，标明万科重心由营销转向技术，提升产品品质层面转变。¾产品管理部—主管产品研究和创新，制定了《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》，为使项目拿地、设计、采购到建设等一系列业务流程都适应“工厂化”住宅生产的要求。¾产品品类部－研究客户需求，通过市场调查、营销现场、万客会等方式调查客户意见，按客户需求来确定公司产品。万科的创新研究中心、产品品类部是国内地产企业中独有的。¾工程管理部－主管计划信息管理，制度管理和专业管理。z运营线：防范风险，提高效率。负责融资，财务安排，运营管理及企业发展战略规化。2000年，资金管理中心的业务管理权限就突破本地界限，开始进行集团内的资金资源整合和监控，凭借资金集约化的管理模式，万科有效的控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。其集团集约化的资金管理模式被各商业银行高度认同。z管理线：将流程全面纳入管理。包括HR,物业管理，客户服务，总经理办公室。z监控线：实时监控，防范风险。负责公司内部审计及党务工作。效果：“四大主线管理体系”，一方面挖掘了万科现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一个操作平台下，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面，优化企业业务运作流程，明确了各部门的职能定位，实现企业的高效运营。4万科的流程管理在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，万科致力于建立员工服从制度的体制。规范的制度体系使万科内部很少看到繁冗的请示汇报，从而提高了工作效率，降低内部交易成本。那一方面，也使员工凭借工作能力而不是人际关系进行竞争。2002年起，在工程总监及工程部经理的倡导下，借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化。之后，公司在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，总经理办公室在原先的计划管理、信息管理等职能基础上增加了流程和质量管理。Kingdee万科管理战略KMDepartment第-6-页共7页4.1万科流程管理的关注点和目标（1）关注梳理和优化流程（2）实现管理一致性和可延续性随着公司的大力推动，员工强调流程的意识和习惯不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，对流程梳理并将过去的管理经验进行总结，从而形成了系统的管理体系。而随着公司规模不断扩张，项目增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理混乱，避免了管理不一致引起的管理效率下降