招聘管理_面试_求职职场_实用文档

哟呵一、招聘申请二、职位发布三、简历筛选四、面试预约五、面试组织及实施六、常用面试方法介绍七、录用流程人员增补申请岗位说明书公司简介职位描述重点要素1、照片2、年龄/婚况3、现所在地4、教育经历5、工作意向（职位、到岗时间、期望薪资）6、工作经历（工作时间、工作内容）简历价值不在于是否工作经验十分丰富及教育背景十分优秀，而是在于与岗位具有较高的匹配度，胜任目前岗位。1、能不能做（硬性条件、软性条件）2、想不想做（工作地区、求职意向、薪资要求）HR在面试预约中担当角色1、把关2、宣传主要逻辑1、行不行（测试工作）2、来不来（说服工作）1、开场白2、测评①沟通能力②技术能力3、说服①匹配度②企业福利、规模等4、确认面试时间5、发送面试邀请函1、面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观察、互相沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。2、面试的特点：①以谈话和观察为主要工具②面试是一个双向沟通的过程③面试具有明确的目的性④面试是按照预先设计的程序进行的⑤面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的3、面试的类型①根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试②根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试③根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试④根据面试的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试4、面试的发展趋势①面试形式丰富多样②结构化面试成为面试的主流③提问的弹性化④面试测评的内容不断扩展⑤面试考官的专业化⑥面试的理论和方法不断发展★面试准备阶段1、制定面试指南（指导方针）：①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试提问技巧⑤面试评分办法2、准备面试问题（获取求职者信息）①确定岗位才能的构成和比重②提出面试问题3、评估方式确定（收集到的信息进行评估）①确定面试问题的评估方式和标准②确定面试评分表4、培训面试考官★面试实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段（胜任力）4、确认阶段5、结束阶段★面试总结阶段1、综合面试结果①综合评价②面试结论2、面试结果反馈①了解双方更具体的要求②关于合同的签订③对未录用者的信息反馈3、面试结果存档1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题②多项选择式的问题5、面试考官的偏见①第一印象②对比效应③晕轮效应④录用压力1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通（附肢体语言含义）1、简历不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多滴了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象★结构化面试定义：结构化面试是指根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。特点：客观、量化目的：保持判断的公平合理性（一）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型①组建测评小组（公司高层管理人员、人力资源管理者、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位资深任职者等）②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本③对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷③将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。④编写结构化面试大纲3、制定评分标准及等级评分制以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质登记的交点为0点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于0，候选人与岗位拟合得越好。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度①要求面试官具有相关专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚没一个测评指标②要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观记录应聘者在面试过程中的各种反映③要求面试官掌握员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，控制面试局面④要求面试官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差。5、结构化面试及评分6、决策参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平，为招聘、选拔进行“人-岗位-组织”匹配的决策。①淘汰不具备关键选拔性素质的候选人②对剩下的候选人的指标等级得分作如下处理：求得负分的指标得分的平方和S（S=∑得分²，如果得分＜0），并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。③对S相等的候选人作如下处理：先对比其得分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀。④对S相等，得正分的指标的数目也现象等的候选人作如下处理：将得正分的指标得分相加，得分越高，说明该候选人越优秀。⑤根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。1、行为描述面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特质（胜任力）的行为性问题。实质：①用过去的行为预测未来的行为②识别关键性的工作要求③探测行为样本2、行为描述面试的假设前提①一个人的过去的行为最能预示其未来行为。②说和做是截然不同的两码事。3、行为描述面试的要素①情景（应聘者经历过的特定工作情景或任务）②目标（应聘者在情景当中所要达到的目标）③行动（应聘者为达到目标所采取的行动）④结果（行动的结果）1、定义：群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见得出最终评价结果的决策方法。2、特点：①决策人员来源广泛②决策人员不唯一③群体决策法运用运筹学群体决策法的原理1、组成：招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。2、权重：为确定各招聘团队中人员的评价权重，让他们彼此进行评价，说出其他招聘人员应在总评价结果中占多大比例根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等1、运用群体决策法进行招聘决策。假设我们有五个哥哥姐姐应聘：李律，訾凡，张凌，戴芳华，邝贤兵，五名招聘人员分别对其进行打分2、将《招聘群体决策评分表》中每行数据减去行中的最小数3、加入权重因素，进行招聘决策