构建企业个性化的招聘选拔体系

构建企业个性化的招聘选拔体系讲师介绍•研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度•寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。•授课特点•寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。•部分客户•寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：15001256508,51368440寇家伦清华大学DBA特聘教授、《人力资源报》首席人才测评专家北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁研修班、人力资源总监研修班特邀讲师、智联资深专家、时代光华特邀讲师、伊利利乐专业学院讲师中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长兼管理者评价中心主任研究方向：人才素质测评（评价与发展中心）领导力开发、人力资源管理主要作品：主要课程：•人才测评四部曲—测评如何提升人力资源管理价值？•胜任力模型开发与应用实战技巧•发掘企业成长原动力：创建企业高效人才机制•慧眼识才—精准面试技巧课程•基于卓越绩效的领导力开发与评价中心•基业常青—继任者计划与实施技巧课程摘要理念：招聘与选拔的区别与联系渠道：招聘渠道的选择与评估标准：建立招聘与选拔的标准方法：面试与无领导小组讨论—人力资源经理面临的四大挑战角色转变的挑战管理变革的挑战技术发展的挑战职业发展的挑战蝶“变”—人力资源经理如何破“茧”而出变观念对企业负责、对职业负责变行动学会从事务性工作中解放抬头看天低头看路两个人事经理的对话如何认识招聘与选拔？•招揽•招集•招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。•选择•择优•选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。招聘与选拔的关系•招聘在前•招聘是选拔的基础•招聘的数量•选拔在后•选拔是招聘的结果•选拔的空间招聘工作的要素解析①招聘需求分析（质和量的问题）②招聘需求评估（必要性和优化）③制定招聘标准（宽严、软硬）④选择招聘渠道（获得率）⑤申请招聘计划（获得必要支持）⑥发布招聘信息（有效性、形象化）⑦预约接待应聘者（宽进严出）选拔工作的要素解析•选拔的标准（低于高）•选拔的方法（筛选与验证）•选拔的程序（先简后繁）•选拔责任（角色、责任与要求）课程摘要理念：招聘与选拔的区别与联系渠道：招聘渠道的选择与评估标准：建立招聘与选拔的标准方法：面试与无领导小组讨论常见的招聘渠道•猎头公司•高等教育院校、专业院校、技工学校•公共就业服务机构•政府就业机构（人才市场）专业人才机构•媒体广告•招聘会•网络招聘•商业展览会•主管推荐•内部张榜公告•人才储备•员工举荐如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构招聘渠道的选择与成本控制•招聘周期从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。•招聘成本用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。•招聘获得率通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。外部招聘渠道对比图渠道获得率周期单位成本适用人才中心18%2周100/人基层岗位招聘会10%1周1000-3000基/中层岗位招聘网站25%2周500-5000综合性报纸杂志20%3周300-50000非专业/专业租赁公司90%1周岗位月薪基层岗位高等院校30%1周0-100/人基层岗位电台广告10%2周2000以上基层岗位猎头公司75%4周30000以上高级岗位电视广告50%3周5000以上中高层岗位拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌哪些岗位适宜内部招聘？•确定继任关系的岗位•可以进行轮换的岗位•掌握核心技术的岗位•掌握客户资源的岗位•需要较长时间适应的岗位拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌正确选择招聘渠道的原则•成本最优化原则•渠道互补原则•周期合理原则•契合人力资源规划的原则招聘渠道的发展趋势•招聘与选拔过程的进一步融合•招聘与人才储备机制建设•招聘信息发布渠道多元化•招聘活动与其他商业活动的融合•招聘活动中的企业形象塑造课程摘要理念：招聘与选拔的区别与联系渠道：招聘渠道的选择与评估标准：建立招聘与选拔的标准方法：面试与无领导小组讨论建立人才标准要实现三个匹配•人职匹配（岗位标准）•人企匹配（企业标准）•人人匹配（个人特点）人才标准路线图人才标准的定位与定义•定位指标•定义指标•两个步骤•两种方法•两条线确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件•知识？•能力？（技能）•经验？3年以上基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型•优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典胜任力的开发流程绩优者绩优的原因绩优的结果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主题分析指标操作化指标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减如何建立选拔标准•选拔标准体系的内容–指标类别–选拔指标–每个选拔指标的定义–选拔指标的素质剖面–每个素质剖面的典型行为–每个典型行为对应的分数或等级沟通能力的素质剖面•主动性•倾听•反馈•把握机会•言语表述•肢体技巧主动性总是先于他人表达观点倾听交流中不时注视对方；点头以示对他人观点的肯定他人表达观点时进行必要记录；低声附和他人的观点反馈反馈速度、反馈质量把握机会总能选择合适的说话时机；总能根据场合选择适宜的语言言语表述措辞合理、语调平和、语速适中肢体技巧肢体动作协调、面部表情自然如何建立量化的选拔标准硬标准软标准•根据优秀任职者的分析确定各项目的权重•将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素如何建立量化的选拔标准个性测验的数据运算•个性测验的得分不能直接进行运算。•个性没有高低之分，只有合适与否。•明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒险性30－22）（顾虑性21－10）（谨慎性9－1）高分－冒险性－外向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分－顾虑性－中间状态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分－谨慎性－内向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%课程摘要理念：招聘与选拔的区别与联系渠道：招聘渠道的选择与评估标准：建立招聘与选拔的标准方法：笔试、面试与无领导小组讨论常用的测评技术主要测评技术的效度对比一、BCP面试B——Behavior;行为C——Circumstances;情境P——Project;投射BCP—根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。（一）BCP面试•面试面临的挑战–被试者的反测试能力越来越强–面试题目模式化–面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？妙用导入性问题•简单问题有玄机•简单问题的表象与实质•简单问题与测试标准的对应•简单问题也能准确评价被试者面试技术革命•B：行为面试–被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测–被试者在过去的经历中曾经发生的事情•C：情境面试–让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。–被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构•题干：–引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会–关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体–关注被试者如何做的？为什么会这么做？•举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？•举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？•追问–情境(Situation)：了解事情发生的背景。–目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。–行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。–结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。情境(Situation)追问–这件事情在什么情况下发生的？–这件事情发生的背景是什么？–这件事情发生在什么时间？–这件事情发生的地点在哪里？–都有谁参与了这件事情？目标(Target)追问–你的角色和任务是什么？–为什么会让你做这件事情呢？–你