面试法

如何识别人才主讲：余建国讲师介绍余建国，慧泉集团咨询顾问，中国非著名领导力咨询顾问，1987年开始思考领导力的有关问题，1998年开始进行有关优秀高级管理人员特征模型较大范围的研究，在此基础上，从1999年开始每年从应届大学毕业生中挑选高潜能的人才跟踪研究至今。对不能成为成功的独立组织负责人的预测可达到90%，对能成为成功的独立组织负责人的预测可达到70%。合作过的企业包括汇丰银行、上汽集团、法国欧尚超市等。开设的课程《如何识别人才》《如何识别、造就、留住领导型人才》《基于胜任力模型的人力资源综合管理体系开发》《基于胜任力模型的甄选体系设计与人才评估技巧》人才识别常遇到的问题1、该评估的特征没有进行评估2、或评估了但不准确3、没必要评估的特征进行了评估1、问题实质：高绩效人才标准未定义好解决办法：利用胜任力模型若无胜任力模型则要做好工作分析2、问题实质：评估方法不对解决办法：采用行为性评估方法问题的实质与解决办法看看大家过去是怎么做的请大家写出一个您最关注职位的：1、职位名称2、高绩效人才的特征3、您采用的评估方法4、若采用面试，请写出您面试的问题一个未定义好的高绩效人才特征一个深圳著名零售企业店长任职资格：1、性别不限，35岁以下，大专以上学，3年以上大型知名零售企业同等职位或四星级酒店工作经验；2、有丰富的物业、营运、防损及招商方面的管理经验，并能全面统筹领导店内工作；3、良好的文字、语言表达能力，极强的执行、协调能力。注：没有零售企业或酒店工作经验勿投工作经验者请勿投，谢！如何定义高绩效人才特征高绩效人才特征（胜任力模型）构成：一、能力（以行为定义）二、经验三、知识、技能四、易失败的个性特征（以行为定义）55高绩效人才特征愿景领导长期计划战略领导通过愿景/成功关键/价值观领导建立商业合作关系计划组织/工作安排教练/团队领导分析问题运营性决断解决问题沟通安全意识工作标准成就导向客户导向团队精神主动正直/可信/值得尊重过程团队企业核心要求公司团队业务单元团队职能团队前提要求一个被较好地定义的特征1、特征名称建立信任关系2、特征定义通过持之以恒的行为、价值观和交流建立信任关系；信守个人承诺或约定，包括约会的时间、工作安排、支持与帮助、报酬及其它约定行为。一个被较好地定义的特征3、关键行为1建立与维持关系关注别人的感觉与需求能以同情的心理听取同事的感受并能做出有效的回应言行可以提升个人形象愿请求同事帮助并鼓励他们参与使同事对他们的能力和判断感到自信一个被较好地定义的特征2一致性信守承诺行为一致，他人可以期许小事不烦人一个被较好地定义的特征3坦诚不隐藏思想、感觉和关系允许同事无顾虑地表达使人们可以轻松讨论遇到的困难行为等级尺度1、杰出：行为的质量和频率远远地超过职位要求2、优秀：行为的质量和频率经常性地超过职位要求3、胜任：行为的质量和频率符合职位的要求，其表现是有效率的。4、还需开发：行为的质量和频率不能经常性地达到职位要求5、不胜任：行为的质量和频率明显未达到职位要求胜任力模型是怎么开发的1、经典法2、简单法没有胜任力模型怎么办我只能求助于大家了不知道大家对自己下属未来工作表现的预测是否有信心？行为性评估之“赛马法”1、您是怎么做的？第一步让被试在实际职位上“充分”经历各种挑战第二步“充分”观察被试的业绩与行为表现第三步将被试的业绩与行为表现与您心中的高绩效人才特征进行比较以确定行为等级第四步以被试实际工作中的业绩与行为表现预测其未来的业绩与行为表现行为性评估之“赛马法”2、您为什么有信心？原因一两个“充分”降低了一部分没有准确定义的高绩效人才标准带来的评估风险原因二您采用了高质量的评估方法以实际工作观察到被试的业绩与行为表现预测其未来的业绩与行为表现，这种以行为预测行为的方法叫“行为性的评估方法”行为性评估之“赛马法”3、仅仅凭行为来预测业绩可靠吗？回答是：基本可靠！（1）只有行为与业绩才有直接的因果关系（2）任何其它人格因素要对业绩产生影响必须通过行为，因此会反映在行为中。行为性评估之“赛马法”4、行为性评估方法的优点（1）评估质量好（所见即所得）（2）评估者易掌握（3）被评估者易接受（4）易推广行为性评估之“赛马法”5、为什么不评估深层人格特质（1）难以评估（2）与业绩没有直接的因果关系行为性评估之“赛马法”6、影响“赛马法”评估质量的因素（1）挑战的代表性（2）被试的才能是否充分体现在业绩中（3）评估者使用的非正式行为模型质量行为性评估之“赛马法”7、“赛马法”的缺点（1）费时（2）代价高行为性评估之工作样本测验1、工作原理以模拟环境中被试完成某项（简单）任务的行为表现和业绩预测其未来完成类似任务的行为和业绩。2、适用岗位类型任务类型单一且任务复杂度不高的职位行为性评估之评估中心1、工作原理以模拟环境中完成某项（复杂）任务的行为表现和业绩或预测其未来完成类似任务的行为和业绩。2、适用岗位类型任务类型多且任务复杂度高的职位休息一下行为性评估之行为事例面试法1、非行为性面试的不足之处2、行为事例面试法示范行为性评估之行为事例面试法3、工作原理以被试过去工作中完成某项任务的行为表现和业绩预测其未来完成类似任务的行为和业绩。行为性评估之行为事例面试法4、工作步骤（“赛马法”比较）第一步通过工作分析，了解目标职位须经历哪些挑战，或完成这些任务被试需要具备哪些能力、知识、技能。本步骤与“赛马法”不同。行为性评估之行为事例面试法4、工作步骤（“赛马法”比较）第二步通过被试的口述了解其过去经历类似挑战时的业绩与行为表现本步骤与“赛马法”明显不同：从“直接观察”改为“被试口述”存在风险，是本法的难点！风险一信息真伪问题风险二信息的失真（损失）问题行为性评估之行为事例面试法4、工作步骤（“赛马法”比较）第三步将被试的业绩与行为表现与您心中的高绩效人才特征进行比较以确定行为等级第四步以被试过去的业绩与行为表现预测其未来的业绩与行为表现行为性评估之行为事例面试法5、如何保证信息真实且失真少（一个完整事例的构成）（1）Situation情形那是一个什么样的情境？什么的因素导致这样的情境出现？（2）Task任务被试需要应对何挑战？行为性评估之行为事例面试法5、如何保证信息真实且失真少（一个完整事例的构成）（3）Action动机/行为你确实做过或说过什么？关注被面试者展现的技巧。（4）Result结果最后的结果是什么？过程中又发生了什么？行为性评估之行为事例面试法5、如何保证信息真实且失真少（一个完整事例的构成）（5）在那样的情境下，被试当时心中的想法、感受和想要采取的行为是什么？l被试如何看待其他人（例如肯定或是否定）或情境（例如，分析问题与思考解决的办法）l被试的感受是什么（例如，害怕、自信、兴奋）l被试内心想要做的是什么？----什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？行为性评估之行为事例面试法5、一个行为事例一个体现财务经理成本控制能力的故事行为性评估之行为事例面试法6、6、获得完整事例的关键之一——面试之前设计问题非行为性的问题：什么叫计划组织？您认为应该如何做好计划组织工作？行为性评估之行为事例面试法6、获得完整事例的关键之一——面试之前设计问题行为性问题（无胜任力模型时，根据工作分析结果）：能否谈谈一个你过去×××工作做得最成功案例？您过去是否经历过这样的事，突然来了个大任务，但您迅速地完成了，能谈谈吗？行为性评估之行为事例面试法6、获得完整事例的关键之一——面试之前设计问题行为性问题（有胜任力模型时）能否谈谈过去：您将一个大的任务进行分解，并根据手头掌握的资源（人、财、物）进行恰当的安排，使任务得以迅速完成的案例行为性评估之行为事例面试法7、获得完整事例的关键之二——面试过程中的追问您当时为怎么会接到这样一个任务？当时具体的目标是什么？当时您有什么感受？当时您心理怎么筹划的呢？当时您怎么做的？您去见客户时，他当时有什么反应？行为性评估之行为事例面试法7、获得完整事例的关键之二——面试过程中的追问在那个过程中您扮演什么样的角色？后来结果怎么样？成本降低了多少？利润从多少增加到多少？行为性评估之行为事例面试法8、被试常见反应l滔滔不绝l推托不言l言不对题l用“我们”表述l没有个人内心的想法、感受和行动的思考过程行为性评估之行为事例面试法9、面试过程（注意标准化）（1）开场白（2）让被试自我介绍（可选）（3）逐一探寻相关事例（4）了解其它问题（如薪酬、工作地等）（5）结束（注意公共关系）行为性评估之行为事例面试法10、如何做记录（1）Situation情形（2）Task任务（3）Action动机/行为（4）Result结果行为性评估之行为事例面试法11、示范常见人才评估方法比较体现评估质量的指标1、效度效度指的是测量的有效性或正确性，以[0,1]系数表示。如果测验或评估工具能够测量它所要测量的内容，就是有效的。2、信度信度指的是测量的可靠性或一致性，以[0,1]系数表示。如果测验在不同的场合对每个被试的测查结果都是相同的，测验便具有较高的信度。常见人才评估方法比较评估方法效度系数推广难易评估成本备注神秘方法1无法推广无价工作样本法0.54易低评价中心0.65稍难稍高项目包括：文件框测验、无领袖团体活动、企业生产游戏、角色扮演、演说等面谈（行为事例）0.48-0.61易低效度高、易接受、易掌握、易推广、成本低，建议大力推广。能力测验0.53难低所测特质与绩效的关系不确定；评估结果通常需要专业人士解释。“现代的”人格测验0.39难低所测特质与绩效的关系不确定；评估结果通常需要专业人士解释。个人简历0.38易低国内效度没这么高；关注业绩、职业阶梯的合理性（晋升、雇用时间长短等）面谈（非行为性的）0.05-0.19易低背景调查易低“锣鼓听音”，没有提到的优点就是不具备该特征。知识测验易低判断知识的测验，常常无法测出实际的工作绩效，因为表面知识和技能的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识及技能相提并论。其它如：笔迹分析常见评估方法比较表如何做出正确的选择以下人选您选谁？评估项目人选ABCD能力2335知识3235经验3325如何做出正确的选择1、适才适岗原则2、更具成本效益的甄选思想（1）能力与个性难以发展，因此，应该用“甄选”来选才，才合乎成本效益。（2）知识和技能比较容易发展，教育训练是最佳的良方，可以发挥其成本效益。十四、如何成为一名伯乐1、良好的知识结构l工业心理学l发展心理学l管理学2、丰富的工作观察与实践3、丰富的评估实践谢谢大家