第4章 招聘的前提与基础

1第四章招聘的前提与基础本章重点1、工作分析2、人力资源规划2岗位设置的原则岗位设置的数目符合最低数量原则所有岗位必须要实现最有效的配合每个岗位在组织中发挥最大的作用每个岗位和其他岗位的关系相协调岗位设置体现经济科学合理系统化小链接3职责模块1职责细则职责细则职责模块2职责细则职责细则职责细则职责模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但可以随机调整，即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大，往往是同一件工作不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。职责模块化4一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整，调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则岗位职责是相对客观的，如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时，可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。职责模块化的优点51、工作分析工作分析的概念工作分析的作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果61.1工作分析的概念工作分析，或称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。7工作分析所应包含的信息-6W1H1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）8任务责任职责技能工作规范工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业1.2工作分析：人力资源管理的最基本工具91.3工作分析的程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。10调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分析的程序11分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核工作分析的程序121.4工作分析资料的来源工作分析专家主管任职者工作记录、培训手册与材料，以及设备和工具的蓝图和草图选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。13收集工作分析资料的人员选择工作分析专家——最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面14收集工作分析资料的人员选择主管——对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性15收集工作分析资料的人员选择任职者——对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差161.5工作分析的方法工作日志法访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作实践法职位分析问卷法（PAQ）工作元素分析法（FJA）管理岗位描述问卷法（MPDQ）无论用什么方法，均应将工作内容记录下来17工作分析的方法——观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。18工作分析的方法——工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。19工作分析的方法——典型事例对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。20工作分析的方法——座谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。21工作分析的方法——问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。22请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？请简要描述一下您所从事的工作？请问你主要做些什么工作？以一个典型的事例说明流程。请你尽可能详细地讲述昨天一天的工作内容请问你对你的工作哪些的决策权哪些没有？请问你工作中平时需要接触哪些人？请列举你工作中使用的设备或工具，以及使用频率请问你认为做好这项工作需要何等文化程度？何种专业？经验？需要哪些知识？哪些心理素质？请问你认为做好这项工作还需要其它哪些条件？请问你觉得目前的工作环境如何？希望得到哪些方面的改善？你觉得该工作的意义有多大？假如这些工作不做会如何？你认为怎么样才能更好地完成工作？请问你还有什么其它需要补充的吗？案例23如何选用以上各种收集信息的方法考虑的因素特点主要使用方法不适用方法所分析岗位的特点知识型岗位面谈法、问卷法工作实践法操作型岗位观察法、面谈法中高层面谈法工作实践法容易短时间掌握工作实践法、面谈法完成该部分工作的时间要求要求较短时间完成问卷法工作实践法、工作日志法具体执行项目的人员数量人数少问卷法工作实践法、工作日志法岗位说明书本身的要求要求详细面谈法、问卷法、工作日志法同时需核定岗位工作量问卷法、工作日志法24职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分25资料投入1.资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表PAQ的一页26管理岗位描述问卷方法W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。27功能性工作分析方法（FJA）美国训练与就业署开发通过资料、人与事来反映每一种工作的职能28FJA表格：员工的基本功能数据人事情0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶运行4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作基本活动8受命629编写工作说明书302.人力资源规划一、人力资源规划的定义及目的二、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的步骤四、企业人力资源的需求预测及方法五、企业人力资源的供给预测及方法六、企业人力资源的供求均衡预测312.1人力资源规划的定义定义：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。322.2人力资源规划的必要性组织所处的外部环境的变化要求进行人力资源规划组织内部人力资源自身的变化要求进行人力资源规划人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密安排人力资源管理活动复杂，人力资源的供求都存在着某种“刚性”。市场经济条件下更需要进行人力资源规划332.3人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容342.4人力资源规划的步骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案35人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升降职调换岗位开除退休终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡362.5人力资源供求预测2.5.1人力资源需求预测人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济企业战略社会、政治、法律企业经营状况劳动力市场企业管理水平和组织结构技术现有人员素质和流动情况竞争者37人力资源需求预测方法1、定性预测法1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自上而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）德尔菲法（DelphiMethod）38调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预测结果统计调整德尔斐法调