管理人员的选拔与发展

管理人员的选拔技术一、管理人员选拔的特殊性•一项对高级管理职员的调查表明：•高级管理人员应具备的品质：诚实、自信、身心健康、具有战略眼光和较强的思想交流能力；•继任者应该从本公司内部选拔；•不同层次的管理工作需要管理者具备不同的工作技能：»高层管理人员：长远的计划、经营监督、协调公司与客户的关系、市场开发和内部咨询等；»基层管理人员：监督员工完成工作任务。•选拔管理人员常出现的错误：–用人标准不明确；–用人标准规定得太死太窄，缺乏灵活性；–对选拔对象求全责备，脱离实际，不考虑人力资源市场的实际情况；–没有准确把握时机而浪费金钱。•在不同的发展阶段需要选择不同风格的管理人员：组织发展初期强调产品的设计与开发，几乎无稳定客户。在风险环境中随机应变的果断的创业型经理高速发展阶段扩大市场占有率，开始赢得客户信赖，需要精良的管理班子。善于建立稳定的管理系统的成长型经理成熟阶段强调市场占有率，通过规模经济降低成本，严厉的管理约束手段。善于处理日常经营事务的固定模式型经理衰退阶段维持市场占有率，持续降低成本。淘汰陈旧产品，解雇低效员工，减少不必要费用。创业型经理二、管理人员的选拔•有许多的方法：领导能力测试、人事履历材料、同事评议等；•一种非常重要的评价中心技术1、评价中心技术•是指一系列筛选和评价员工的工具和技术的集合。•最早在二战时期，德国和英国用于军事领域挑选军官和间谍；•50年代由美国的AT&T公司采用，作为预测工作绩效和选择员工的有效方法。•有专门的国际会议，确定了评价中心方法的一系列标准和要求。2、评价中心的工作方式•让十几位工作应征者或管理职位候选人在一到三天的时间里模拟执行实际的工作，同时评估者进行观察和评分。•所有的训练都强调与他人合作共同解决实际问题的能力。•每天结束后，每个受训者可以得到一张成绩表。3、评价中心技术的具体内容•分内工作:–在文件篓中放置信件、备忘录和电话记录等文件。–向应试者介绍组织的背景材料；–让应试者扮演组织的管理者，让其根据自己的经验、知识和性格全权负责处理篓中的文件；–可能还要与业绩考核不及格的员工面谈、会见对公司产品或服务不满的顾客、分析公司财务等；–文件篓测试结束时，每个应试者要留下一些笔记、备忘录或信件等，作为工作成效的记录；–从以七个方面对应试者进行评价：•个人自信力；组织领导能力；计划能力；书写表达能力；•决策能力；承担风险能力；经营管理能力；–优点：灵活，可以直接观察应试者行为。•无主席的集体讨论：–主持人给一组应试者一个与工作有关的题目，让他们开展讨论；–不指定小组的首领，每个成员都很重要；–IBM公司的无首领讨论：•每个应试者做5分钟口头发言，推荐一个晋升候选人；•在小组讨论中为自己的候选人进行辩护；•用5分制从几方面对应试者进行评价：–主动性、说服能力、口头表达能力、自信心、抗压力的能力、耐力和人际交往能力等；•管理竞赛（商业游戏)–分组，每个应试者不分派角色；–各组代表一个公司在模拟的市场上竞争：在一定的时间里提交有关生产、服务、广告等方面的决策方案；–特点：真实性、趣味性和竞争性；–优点：可以了解规划能力、组织能力、领导能力和人际交往能力等。•开报告会：可以了解候选人的沟通能力和说服他人的能力；•面谈法：了解候选人的兴趣、背景和过去的工作绩效等。4、评价中心方法的要求•同时采用多种方法进行测试；•考官经过良好的训练（一般是直线经理）；•采用标准化方法做出推断；•对每个评审人员的独立评价结果进行集体评价。5、评价中心方法的作用与不足•作用：–评价与选拔经理；–培训与提高经理的管理技巧；–鼓励创造性；–解决人际冲突和部门摩擦；–帮助职业选择和评价组织效率等。•不足：–信息缺乏控制；–成本比较大；–把握方法的难度较大等。