行为面试技巧（PDF52页）

课程目标如果面试甄选进行地不当，招聘错误人选是代价昂贵的。此次课程的目标是提供给您一个可靠的和系统的方法来面试候选人、作出甄选决定，帮助您找到“正确”的人选。课程结束后，您将可以：了解完整的招聘和甄选过程；了解面试甄选的不同阶段和组成部分；准备和询问行为问题来澄清与工作相关的信息；基于甄选标准自信地、技巧性计划和实施行为甄选面试；应用有效的面试技巧。目录一、甄选系统二、计划面试三、实施面试四、结束面试和评估数据甄选系统甄选系统的目标：一个有效的甄选系统能够达到如下目标：Valid有效：衡量对工作表现最重要的资质（知识、技巧、态度）；Reliable可靠：对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准；Fair公平：所有的候选人被平等地对待，面试做到公平；Practical实用：减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本（如广告、面试时间、培训）。甄选系统正确甄选的益处：Fortheorganization对于公司将正确的人才放在正确的位臵，最好地应用他们的技巧和能力；增加生产力；减少人才流失率和短缺；减少招聘成本；提升公司形象。甄选系统FortheManager对于经理提高团队士气；增加团队有效性和生产力；合适的雇员需要较少的管理和培训；节省时间雇佣和培训替代者。FortheEmployee对于雇员通过表现能力建立自尊；增加工作满意度和士气。甄选系统常见的甄选问题：以下是面试官通常发生的一些错误，会影响面试中挑选正确候选人的有效性。1、与以前的候选人进行比较：对比其他候选人来评估一下候选人而不是将每个候选人与选择标准比较。2、第一印象/听他们想听的：倾向太早做决定，研究发现一般的“决定时间”在头4分钟已做出，之后，该决定使面试官在观察和接受那些支持他们决定的信息。3、缺少计划/准备不足：面试官没有足够的时间准备问题和回顾候选人的背景。4、最早的和最后的：倾向于对头几位和最后几位记忆清楚，对中间的记忆模糊。常见的甄选问题（续1）：5、与我类似：寻找与面试官的背景和表现相似的候选人。6、对工作岗位没有足够的认知：一些面试官对职位的要求不熟悉，因此并不懂如何询问与工作相适应的行为问题，来让候选人给出特定的例子。7、过分看重负面信息：研究表明相对于正面的信息，面试官更看重负面的信息。8、偏见、成见和旧观念影响判断：一些面试官认为秘书职位必须由女性担任或认为已婚女性不愿意出差。9、过于看重学术资格和技术上的技巧：面试官似乎最看重学术成就，即使与工作的相关性不像其他因素（如人际技巧、团队合作、灵活性等）那样重要。因此他们倾向于问一些技术能力的问题而不是问有关态度和表现方面的问题。常见的甄选问题（续2）：10、记录不足够。11、说得太多。12、面试官用不同的评价标准评价候选人。13、没能建立和谐的气氛，让候选人觉得轻松舒适地开始面试。14、让某一个特性影响您的决定。15、填补空缺的压力：当某一个职位需求的非常紧迫时，面试官可能会选择一个并不完全满足工作需要的候选人（趋向降低要求）。甄选系统甄选系统有效甄选程序的组成部分：PlanningtheInterview计划面试资质/甄选标准甄选系统ConductingtheInterview实施面试数据收集行为面试技巧EvaluatingandMakingHiringDecision评估作出雇佣决定甄选系统目录一、甄选系统二、计划面试三、实施面试四、结束面试和评估数据计划面试面试是花时间的，对于一个面试官来说重要的是事先计划面试程序、准备问题，这样你可以最好地利用自己的时间，选择最合适的人选。1、分析空缺职位；2、确定胜任目标职位的资质要求；3、确定甄选方法：电话筛选一对一面试小组面试模似/测试背景调查计划面试4、决定参与面试的人员/部门；5、准备面试问题/面试规则；6、确定最后的候选人名单。计划面试目录一、甄选系统二、计划面试三、实施面试四、结束面试和评估数据实施面试DateGathering数据收集一旦你知道需要在面试中得到什么信息，下一步就是如何得到这些信息。如果要知道候选人是否具有工作所需能力，最可靠和准确的方法之一是去收集分析他们在过去类似的情况下是如何表现的。预见将来表现的最好方法就是了解过去的行为。为了对候选人的行为做一个全面的了解，我们必须了解以下的行为信息以公平地、准确地预见一个候选人将来的工作表现。1、候选人曾经面对的或执行过的任务情况；2、对于相关情况，候选人采取过的/没采取过的行动；3、采取行动的或没有采取行动的结果/影响。实施面试BenefitsofAssessingBehaviours评估行为的益处过去做事情的能力可以预见将来能做什么候选人过去做了什么能得到相关的、事实的信息消除不相关的、偏见的问题避免一个常见的错误，就是让某一个特点过分影响您的决定避免个人印象影响评估减少给候选人的假信息欺骗的可能性实施面试完整行为实例要素：为了对候选人的行为做一个全面的了解，我们必须了解以下的行为信息以公平地、准确地预见一个候选人将来的工作中的表现：背景：候选人曾经面对的或执行过的任务情况；行为：对于相关情况，候选人采取过的/没采取过的行动；影响：采取行动的或没有采取行动的结果/影响。实施面试建议采用面试指导进行面试：准备面试的指导开始面试的要点回顾候选人背景面试中需要评估的资质列表与每种资质相关的问题结束面试的要点每个问题的评分标准做记录和评价表OpeningtheInterview开始面试问候候选人解答面试的目的让面试官和候选人相互熟悉；了解更多的候选人背景；帮助候选人了解相应职位和公司。描述面试进行的程序实施面试实施面试AskingQuestions提问面试的目的是让候选人谈论他们以前的经验并举例。作为面试官，提出的问题一定要能得到与职位的甄选标准和资质相关的信息和证据。ClosedQuestions封闭式问题封闭式问题是问一些特定的信息，仅能用“是”或“不是”来回答的，这些问题得到的信息有限，会给面试官压力要不断地继续提问。封闭性问题用于探知事实性的信息，用以澄清特定的问题或总结候选人的回答。你喜欢以前的工作项目吗？你曾经与来自不同国家的人一起工作吗？实施面试Theoretical/HypotheticalQuestions理论性的/假定的问题这类问题仅仅能得到关于候选人对某些情况的可能的反映或他们想他们应该做什么的信息，未必反映一个人在工作中实际会做什么。因此要尽力避免，除非你有特别的目的问这类问题。你认为什么是与上级相处的最好办法？如果一个客户在你面前发脾气并表现的不礼貌你会如何反应？当你在工作中被别人误会时，你会如何应对？实施面试LeadingQuestions引导性问题引导性问题会令候选人猜测面试官所期望的答案而回答问题，因此也应尽力避免。你想你自己能成为一个称职的团队领导吗？你与他人合作的好吗？如果上级要求你加班完成某项工作，你会愿意加班吗？当你的同事在工作上有困难需要你的帮助时，你会愿意帮助他吗？实施面试BehaviouralQuestions行为问题行为问题是开放式问题，通过确定候选人在相似的情况下和任务下过去曾是如何做得，来收集与甄选标准相关的信息。候选人如果在过去没有处理过相似的情况就较难回答该问题。举例说明你过去曾领导一个团队去完成一项任务，你是如何得到大家合作的（团队合作）？你能否说出最近在什么情况下你要面对超常的压力（承受压力）？实施面试Probing/Follow-upQuestions探索性问题/跟进问题探索性问题用于跟进前面的行为问题来防止丢失完整行为实例的某些信息，如行动、情况、结果。请详细地说明你是如何解决你刚刚提到的冲突的？这位同事对此行为如何反应？你是如何处理这种情况的？实施面试ExerciseonBehaviouralQuestions行为问题练习将以下的问题改写为行为问题：1、想象你的工作已经很忙，日程紧张，这时公司领导给了一个紧急的任务，你将如何处理？2、你是如何很好地接受批评的？3、你是如何处理客户投诉的？4、你喜欢在团队中工作吗？5、你是如何处理那些不合作的队员的关系的？实施面试询问行为问题的额外提示从正面开始，给候选人机会先谈论他们的成功之处，然后他们会更加愿意谈论他们的失败。问一些负面的问题，候选人会尽可能多的提供有关他们能力的下面评价。为了就某一甄选标准做一个平衡的评估，很重要的就是提问一些有关过去的错误、弱点的问题。例：能否举一个事例说明你曾没能说服你的老板接受你的建议？先阐明普遍原理，然后询问一些候选人做得不是特别好的行为事例。例：我们都会有遇到压力的情况，你能描述一次你遇到压力的情况吗？确保让候选人说明的是行动而不是感觉和观点。实施面试不要将两个甄选标准混在一个问题里。面试问题在于澄清信息，而不是威吓候选人或挑候选人的错。通过非语言信息（如点头）或短句“继续”、“说更多一些”来鼓励候选人多说。避免一些假设性问题，鼓励候选人用过去的行为表现来回答。对每一个要评估的资质至少要收集几个事例。实施面试SkillsandNoteTaking聆听技巧和记录正确的问题并不表示一定能得到想要的信息，以下是面试中聆听的技巧。不要草率地作决定做记录记录主要的字眼和相关的信息大方地做记录记录一些敏感的或负面的信息时要谨慎不要打断候选人聆听语言和注意非语言信息定时小结并检查是否准确理解解释并反馈事实和感觉允许沉默（给他们5-10秒思考）实施面试WatchingandUsingNon-Verba观察和使用非语言信息除了对候选人的非语言信息观察和作出反应外，面试官要用积极的身体语言建立和谐的气氛，让候选人感到轻松。积极的非语言信息的使用：非语言行为意思探身过来有兴趣集中精力向后靠要时间考虑点头明白和同意聆听微笑欣赏他人的谈话聆听并有兴趣实施面试避免负面的非语言信息非语言行为意思坐在椅子的一边对所说的不感兴趣着急离开低头不感兴趣缺少自信不断地移动位臵，避免眼神接触不放松不同意抠头不确定缺乏自信交叉手和腿负面的和防卫的迅速地眨眼或清嗓子感到紧张说谎实施面试ManageInterview管理面试面试的目的是在最短的时间内得到尽可能多的信息，因此有必要对面试进行紧密的控制以涉及到所有的行为问题并给候选人充分表达的机会。以下是管理面试的一些技巧：面试至少需要30-40分钟，越高级的职位时间越长建立一个时间表并评估每一部分需要的时间将时间表带在身边，让你保持面试的步调，并知道是否需要缩短时间面试开始时解释面试的程序当候选人说得太多时，使用程序化的建议礼貌地打断候选人并进入下一部分如果候选人给出冗长和和零散的回答，问一些封闭性问题来得到简短的例子如果候选人说得太少，询问跟进性提问询问封闭性问题来检查自己是否明白目录一、甄选系统二、计划面试三、实施面试四、结束面试和评估数据结束面试和评估数据ClosingInterview结束面试专业的面试官应该在面试总结中包含以下几点：1、回顾记录，如果必要的话，问一些额外的问题2、告诉候选人正式的提问已结束3、提供公司和职位的信息（推销你的公司）4、欢迎提问或问候选人有什么需要补充的5、告诉候选人什么时候可以得到消息6、感谢候选人参加面试结束面试和评估数据EvaluatingDate评估数据甄选的最后步骤是评估得到的数据1、浏览面试记录，标注完整的行为例子2、确定行为事例最能体现哪个资质/甄选标准3、确定每个行为事例的正面性或负责性。关注行动产生的结果，是正面的结果或是该结果反映出候选人在某方面缺乏技巧或知识4、给每项资质进行评分。从1（不可接受或在标准之下）到5（远远地超出所需的标准）5、与其他面试官共享信息以达成一致的雇佣决定。确保所有的面试官理解评分的意义以及如何应用AdditionalNotesonDataEvaluation数据评估的额外提示面试后马上进行评估要更重视那些重大的、最近的、相关的和表现出一贯性的行为最后决定候选人对职位的合适性时，尽量考虑以下方面：资质与职位要求的匹配性资质的可培训性在甄选过程中的每一个评分级别都必须有行为证据来支持附录1ListofCompetencieswithDefini