跨国公司如何选拔和培养职业经理人（DOC 32页）

跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。1984、1985年，招聘也悄然出现了。为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，一直做到公司决策委员会的成员。您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人，所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。在这个阶段，我没想过要当公司的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后，应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。总而言之，路要一步一步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。只有一步一个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走一步都比以前强了一点，才能感觉到自己一直在超越前面的目标。目标不能定得太高，只有前一个目标达到了，才能开始下一个，否则就无法感觉到自身的成长。所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时间；接下来，我开始想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中，我想您需要自我调整的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。当时的人对外企比较好奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无法做好相关的心理准备。受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，我也不例外。在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的事情，突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。我所在的市场部负责公司所有的展览会，要搞各种各样的活动，活动结束之后，产品都要放在演示室中。演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，所有的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才能进到其他的办公区域。按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，只有把这些都做好了，才会有其他的机会。所以，那个时候我基本上一天至少去两次演示室，查看我负责的这个区域。有一天我到那儿一看，到处都乱七八糟，纸盒扔的满地都是，很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理，又擦桌子又搬机器。就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他直接问我：“建华你在做什么？”我说我在收拾房间，于是他让我做好后去找他。我一边答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，因为我这么努力地工作。结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？”我回答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么？”我说：“市场开发工程师。”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。于是他对我说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。以后遇到这样的事情，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了。我不希望雇了你这样一个人，发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事情。”外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理，即如果让一个高工资的员工去做低工资员工要做的工作，对公司来说很不合算。所以，价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢？【高建华先生】一句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗。在这里我要强调一点，那就是要想赢得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。“自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说你比别人强的比较有限，无法拉开距离。所以，要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就一定要出类拔萃。中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次，每一次的胜出者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。当然那一年我也得到了很多奖励，这就是只要努力就会有回报。要想让大家认可你，你必须做好长期奋斗的准备，半年、一年是不够的。我从1986年3月进入中国惠普，花了两年的时间基本上就得到了大家的认同。大家觉得我在那一批员工里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。【主持人提问5】很多在外企工作的人都喜欢跳槽，因为这样可以不断改善自己的待遇，尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是8年多，一直没有离开呢？【高建华先生】其实我曾经想过离开，但是发生了一些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成为优秀员工，那时我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到了认可，那说明我的水平还不错。时值1989年，公司开始从中方员工中提升管理人员。第一批提升了两个人，但是没有我。这令我很不开心，于是我想到了离开。正好当时也有其他公司想聘用我。这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我忽然之间发现：我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，所以荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销售。当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。于是他和我进行了一次恳谈，为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老板说了“不”，这令我非常感动。他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的原因。我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的机会。”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售，现在看来好像做市场前景不是太好。”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销的，你应该知道，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。你知道不知道，现在全国做销售的外企员工有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普这样的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。”他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只有七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。所以，他明确告诉我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对水平，而是看他的相对水平。经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量不足的情况下，市场营销人员的价值就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。这件事之后的一年，这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那以后，我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。因为我接受了中国惠普对管理人员进行的许多培训，这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样，如果你到惠普工作，还没做到管理层就离开了，那你等于白来一趟。只有进入管理层，公司才会对你进行许多相应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国公司最优秀的东西。如果你想真正地提高自己的水平，就要接受这些正规的培训，对一名普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训则截然不同，它教会你的是如何管理他人，如何成为一个优秀的管理者。时下有一种现象非常耐人深思，即很多“海归”回到中国找不到工作。如果认真考虑一下，原因其实也很简单。一个人如果只是到国外上学，这个人实际上并不了解西方的企业、西方的文化，即使这个人在某家跨国公司工作过，如果他没有进入到这家公司的管理层，他对西方企业的实质还是不了解，因为他只知道怎么做事；只有在这样的公司做到了管理层，他就一定掌握了不少管理的本领，这样的人在国内就没有理由找不到工作。当然，要想进入跨国公司的管理层，实在是难之又难。简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实工作的信念，要一步一个脚印。我在中国惠普做了8年多，大体说来，作为一个一线经理，惠普所有的培训我都参加过了。其中，前4年参加的是对普通员工的培训，这让我知道了如何能成为一名出色的员工，后4年就进入了一个新的层次，也就是参加了对管理者的培训，这教我学会了怎么招人、怎么管人以及怎么辅导人，经过严格的训练，我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。【主持人提问6】既然您已经认识到了在惠普的好处，也成为为数不多的进入跨国公司管理层的中方员工，那您为什么在惠普工作了8年多以后，还是离开了惠普？您当初是怎么想的？两年后为什么又回到了惠普？【高建华先生】我先回答第一个问题：我之所以会在8年后离开惠普，可以说是有了很好的发展机会，让我面临了一种崭新的挑战，这种挑战促成了我的第一次离开。惠普是一个可以让员工互相坦诚交谈的跨国公司，在担任了几年市场部的经理之后，我和当