非人管理之招聘_2

慧眼识英——CE非人力资源管理之招聘专题什么是非人力资源的人力资源管理•人力资源部与直线主管的分工提供工具、政策的制定与辅导直线主管才是真正的人力资源管理者•非人的范围选、育、用、留选——选拔•内部选拔——绩效考核与培训相结合（储备人才库）•外部招聘——招聘管理（招聘的流程与技巧）数据来源：2005中国第二届人力资源现状调查能力企业人才选拔方法能力阶梯October2001PEPSICOBeveragesInternational能力阶梯能力阶梯能力阶梯下意识能力有意识，有能力有意识，无能力无意识，无能力知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法先天具备,不可培养的后天获得,可以培养的能力六个层面内容面试环节的分工•人力资源部招聘工作人员：个人背景资料的核实（与所应聘岗位的匹配）企业文化的匹配（以往服务公司企业文化情况、本人期望工作的环境了解、求职动机、个性把握）基本职业素养的评定•用人部门面试考核点：候选人对应聘岗位在专业上的经验考察和潜力评估共同领会公司招聘策略•要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心•要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先•要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先•明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”•明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先以能力为基础的面试理论依据所以面试应挖掘能力通过过去的行为表现挖掘能力因为能力决定业绩表现能力由行为体现以往的行为习惯将延续到未来以能力为基础的面试-如何挖掘情形任务行动结果沪上知名的资深职业指导专家刘大卫先生提出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。•喜按履历表顺序提问者———•喜从工作经验提问者———•似乎漫不经心提问者———•喜标新立异的提问者———•喜欢大谈本单位者———站在应聘者视角来对号入座以能力为基础面试的流程•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项面试前的准备硬件预约场地座位灯光引导等等软件简历问题职位描述等等提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项面试与面试技巧开场白问听观察笔记面试与面试技巧欢迎候选人并建立友好关系及信任介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到笔记解释面试时间长度，程序及问题取得对方认可开场白面试与面试技巧问2、非常规问题激将式诱导式挑斗式引君入瓮式1、常规问题离职动机分析面试与面试技巧听听说比例(?)?听什么35：65面试与面试技巧听听什么怎么听保持开放的心态目光接触、鼓励的语气理解“言下之意”跟进问题以加深了解你是一个好的聆听者吗？我会在别人讲完之后才开始讲话我注意观察对方的身体语言以便我能了解他讲的内容我努力使自己对讲话者和所讲主题感兴趣当别人对我说话时，除了听，我不会同时做别的事情当我不同意别人表达的观点时，我尽量避免生气或争执当我聆听时我会关掉其他干扰（如手机）当谈完一段话后，我会重复一下以确认我明白了讲话人的意思我会思考讲话者所讲的真正含义，而不仅仅是他所说的话我试图去理解讲话者所代表的真正观点以更好地了解他所传达的信息面试与面试技巧听-倾听的障碍身体不适外界的扰乱心中另有他事事先已有答案总想着自己对他人的感情倾向选择自己感兴趣的听只看细节、事实，忽略整个全景面试与面试技巧观察为什么要观察？问、听的补充和验证识别对方身体语言的含义使用积极的身体语言观察什么？仪表面部表情肢体动作面试与面试技巧笔记在面试计划上直接作记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完，你还没记完，用短时间记完不要犹豫不定,左涂右改面试后尽快整理好笔记可用缩写,以保证速度切不可当场下结论提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项结束面试与面试评估•结束语感谢候选人花费的时间和精力下一步的安排或下一步流程的介绍送出大门结束面试与面试评估•面试评估是否获得了完整的行为事例行为事例是否反映了求职者的能力能力的水平面试结论(多个应聘时应该最后下结论)面试中需要注意和提高的方面结束面试与面试评估•避开评估中的陷阱光环效应近期效应个人偏见类己效应提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项•不要企图找到完美的人！•寻找合适的人，首先要有自己的要求•对于每一项要求，要有明确的定义和描述•我们不能找到符合所有要求的人，所以需要设定权重次序注意事项注意事项•氛围和节奏控制维护自尊、增强自信称赞应征者经验/成就面谈中的回应尽量减少或小心询问负面资料不要涉及个人隐私问题细心聆听，积极回应控制面谈的节奏提出程序建议及时间框架无声的暗示片刻的静默做笔记注意事项身体前倾保持适当的目光注视点头、微笑做笔记语调平和，亲切，成熟予与适当回应身体过于后倾，跷脚没有目光注视小动作过多表情过于严肃指手画脚没有任何反馈•其他附：关于能力模型界定水平定义能力描述行为确定权重如何建立能力模型了解企业目标和策略事件访谈能力模型初稿验证/微调得出最终模型明确战略和目标,组织结构,公司文化和价值观,注重公司模型,关注核心明确级别和级别描述,起草模型.面对面到多人评估,心理测试,确认模型与HR其他工作连接,向经理层员工层推广,得到反馈,必要改进探索-发现设计-建立完成-递交