高级面试技术-程度差异化面试法

1高级面试技术高级面试技术程度差异面试法程度差异面试法主讲人：白玲主讲人：白玲©卓越经理人学习管理机构版权所有2目录目录引言面试中的三大难题第一部分面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件第二部分面试技术：提问和追问六：一问主体行为类型七：二问行为程度差异八：三问基础能力行为等级九：四问指挥能力行为等级十：五问再循环能力行为等级第三部分面试技术：综合评判引言引言面试中最常见的问题是：不准不深不快因为：我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断，没有抓住主线，没有抓住主线三大核心技术解决面试难题：制定面试标准提问和追问综合评判3更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。引言引言总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。直觉直觉面试的常用手段有两种：面试技术面试技术第一部分确定面试标准共5个步骤©卓越经理人学习管理机构版权所有4确定面试标准基本说明•确定面试标准，不要看一个人如何好，而是要看我们需要什么；•用人需要，不是讲究完美标准，而是要确定适合标准。适合的人才，是能够符合主旋律要求的人才，即具备实现个人绩效和团队绩效最重要的标准，缺少影响绩效的特质。面试要择优劣汰，但是不要被一个人的突出特质打动，而是要清楚其优点和缺点是不是影响工作绩效的很重要的特点。•一个人符合了主旋律的要求，其他的特点如果不够优秀，需要进一步培养。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异。•确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。一定工作目标的重要性顺序人岗匹配–工作的要求人和组织匹配–组织文化的要求–组织角色的要求–上司的要求–团队结构的要求人和组织发展匹配–战略变化的要求–后备人才的要求–持久的要求我们选择什么样的人才？我们选择什么样的人才？能干能一起干能长期一起干完美标准5•面试要抓住主旋律，三个匹配的重要性顺序是什么？非重要标准，可以不测，相信人们具备，并且可培养。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异。•测评要全面到什么程度，取决于“短”在多大程度上被包容。•确定标准的时候，要考虑的不是要和不要的问题，而是哪一个更重要的问题适合标准人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配哪个必须长或者哪个不能短？工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序招聘经理：招聘经理：人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标制定公司招聘计划制定公司招聘计划优化招聘流程优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标人和组织匹配工作目标和和不懂业务的上司合作不懂业务的上司合作适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标能够能够建设建设各类各类人才库人才库提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，确定面试标准要方面都会有多种工作目标，确定面试标准要选择最经常出现选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。的，有难度的，不容易替代的目标。面试中重要性目标顺序：1、优化招聘流程2、建立一支专业的招聘队伍3、适应公司初期不良的人际关系4、和不懂业务的上司合作进一步©卓越经理人学习管理机构版权所有6二定工作行为的主体类型创造/构想型：特点：集中于组织和业务的长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为，如构想、战略、策划、开发、研究典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进/组织型特点：团队导向，调动现有的资源主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售技术/操作型：特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制每一个工作目标中都会包含创造/构想型、改进/组织型、技术/操作型等三种工作行为，要确定“主体”行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。三种行为类型，哪一个是主体，主要考虑组织的阶段性需求和团队状况。当市场上缺乏相应的人才的时候，可以退而求其次。经验之谈7工作名称工作目标行为类型工程师设计水利电气设施开发新的ASICS电路设计工具技术/操作型创造/构想型财务经理改善结账过程改进/组织型软件开发者1为复杂的模块调试代码2领导团队开发新的数据系统秘书1将每周邮件合并到重要的报告中2维护和调整所有旅行安排销售副总裁1设立销售培训系统2确定年销售计划和战略规划练习1请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：三定工作行为的重要程度类型•用人标准，要突出程度差异。也就是说，企业用人不是用一般的人，而是要把工作做到程度要求的人—实现绩效。比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等。•一个人“大”的行为，是由很多“小”的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三个方面：•和人打交道•和事打交道•和信息打交道©卓越经理人学习管理机构版权所有8比如：•创造/构想型：指导下属、目标规划和整体控制、系统性思考。•改进/组织型：人际协调、目标分解和资源协调、学习思考•技术/操作型：和客户交往、理解标准和行动、专业信息获取和分析从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察……和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）9练习2：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？练习练习长度适度广度深度速度目标目标效率效率效果效果和事打交道的三要素：和事打交道的三要素：目标目标做事的目标规划程度做事的目标规划程度做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度做事的标准做事的标准效率效率做事的计划程度做事的计划程度做事的资源分配程度做事的资源分配程度做事的监控力度做事的监控力度做事的灵活度做事的灵活度做事的效果：定性和定量的指标做事的数量做事的质量和事打交道的程度差异和事打交道的程度差异和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；©卓越经理人学习管理机构版权所有10练习3：•汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中最主要考察两个选手的什么度？如果只留下一个作为面试的唯一依据，是什么？计划资源分配灵活应变监控和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异••人人••物物和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异信息类型：信息类型：••原则原则••方法方法程度差异：思维清晰程度差异：思维清晰全面（多角度）全面（多角度）灵活灵活创新创新美美严谨严谨时尚时尚深度深度速度速度真实真实夸张夸张深刻深刻消极消极积极积极11练习4：•东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？•首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？•时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配四定核心竞争力能力等级程度差异的实现，其实是有三个层次的需求，一是在正常情况下实现程度差异，二是在非正常情况下实现程度差异，三是持续实现程度差异。反映在能力上，是三个层次的能力：基础能力、指挥能力和再循环能力。©卓越经理人学习管理机构版权所有12第一层次：基础能力这是做好一件事情的现有能力，分为三类，和人、和事、和信息打交道的能力。不论是人岗匹配、人和组织匹配、人和组织的发展匹配，这三种能力都是基础能力，平时称为沟通能力、执行能力和信息获取和信息处理能力。简单解释三个层次的能力：第二层次：指挥能力我们借用军队的“指挥”这个词来说明一种能力，就是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、合作等情境下，如何发挥自己的能力。看人不仅要看优点和缺点，还要看是否能够用好自己的优点，弥补自己的缺点，在实际工作中，这个能力格外重要，也是面试表现好而实际工作表现不佳的最主要影响因素。这种能力强，工作起来会在不同环境中做到正常发挥，方向正确。简单解释三个层次的能力：13第三层次：再循环能力这是持续做好一项工作的能力，做完一件事情之后可能结果好，也可能结果不好，再循环能力强的人能够实现一件事情，和下一件事情的良好循环，从而实现持续成长。很多人做好一件事情是可以的，但是持续做好一份工作，并保持成长状态是很难的，通过对这个能力的鉴别，我们可以找到持久性、稳定性、成长性人才。简单解释三个层次的能力：•每一种能力中都含有：认识+动力（心力和体力）+行动。能力是三者有机一体的结果。•问一个人的能力，问认识、问动力、问行为•认识：包括一个人的学历专业所学习的系统性认识、实践中总结的经验认识、向他人借鉴的认识；•动力：包括一个人的习惯、主动性、价值观、压力承受、情绪；•行为：连贯的动作•能力：包括专业能力和可转换技能怎么问出能力？©卓越经理人学习管理机构版权所有14比如：招聘的能力•和应聘者沟通（快速影响）•招聘流程严谨细致•及时把握招聘技术的最新动向（快速准确深入）基础能力:沟通能力（认识+动力+行动）•具有各类岗位的知识、和应聘者沟通的知识•具有主动沟通的动力、持续沟通的体力•具有正视问题+倾听+影响的行为面试标准：只有确定了用人的需求，才可以更针对性地考查一个面试标准：只有确定了用人的需求，才可以更针对性地考查一个人。面试中，重点考察一个人的核心竞争力，难点在可转换技能人。面试中，重点考察一个人的核心竞争力，难点在可转换技能和职业素养。和职业素养。沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？…………经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！先看基础能力15练习5：拉法基招聘销售经理，对2号选手的基础能力--可转换技能进行评分选手2号适度能力维持能力感染力选手2号监控能力资源分配计划能力和人打交道的基础能力（可转换技能等级）感染力：（1-3级）面对需求+倾听+情和理语言和非语言表达1、不能面对问题，不够倾听，单一表达方式，不太符合对方特点。2、基本面对问题，注意倾听，表达方式一定程度地符合对方特点。3、准确面对问题，善于倾听，表达具有很强的情绪感染力或者理性感染力。维持能力（1-3级）面对对方需求+把握对方情绪和认识+维持或者激励式语言行为1、被动满足对方要求；2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为©卓越经理人学习管理机构版权所有16适度能力（1-3级）面对关系+洞察自我状况+语言行为得当1、没有准确把握关系，不够了解自己的状况，处理上方式不够得当2、可以把握关系，基于自我状况，合适的语言和行为，尤其遇到冲突，反馈方式合情合理3、能够把握复杂环境，根据自身的状况，不同的关系下有不同的得体表现计划能力（1-3级）标准确定+任务分解+时间任务安排1、没有把握标准，任务分解不清晰，时间和任务安排不够有序2、基本理解标准，对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理资源分配（1-3级）标准确定+认识资