建设全面风险管理体系_发表（DOC33页）

1关于建设全面风险管理体系的总体构想----兼论证券公司全面风险管理体系建设作者：姜明。先后在银行、证券行业工作，发表过多篇经济类文章。联系方式：[e-mail]一、证券行业全面风险管理现状与不足证券行业经过几年来的清理整顿，以净资本为核心的合规管理已经上升到了一个新的高度。随着市场的发展和证券公司管理水平的不断提高，对各种风险进行全面管理的需要越来越迫切。对各种风险在加强内部控制的基础上，进行科学合理的识别、评估和量化，采用科学手段对风险进行转化，对资源进行有效配置，成为证券公司风险管理的重要任务。因此，为了有效地识别和管理证券公司的整体风险必须建设全面风险管理体系。证券公司建设全面风险管理体系的指导思想是，严格控制操作风险，有效降低市场风险，严密防范流动性风险，建设以经济资本配置和考核为核心的全面风险管理体系。虽然证券公司在合规管理上取得了明显进步，但是证券行业与银行业和国际先进经验相比，全面风险管理工作仍然存在较大差距。一、风险管理体系尚未实现全面统一证券公司在风险管理制度、组织、管理机制、信息技术、文化等各个方面都实现了巨大进步，全面风险管理体系建设已经完成了基础2搭建工作。但是目前还没有从全面风险管理的角度形成一个完整的全面风险管理体系。风险管理体系需要进一步的梳理和完善。如对流动性风险的管理目前尚缺乏明确的部门职责、流程及技术保障。证券公司目前的风险管理主要是按照业务条线来进行风险监控和管理，尚未按照风险类型对各类风险进行统一管理，尚未对证券公司整体风险进行分析和判断。二、风险管理政策不够完善证券公司虽然已经在合规管理的基础上形成了比较完善的风险管理体系，形成了一系列的风险管理制度和原则，但是对于实施全面风险管理的要求来讲，缺乏对风险偏好和容忍度的明确定位，缺乏风险与收益相匹配的管理机制，没有形成证券公司的全面风险管理政策体系。三、组织体系运转需要完善证券公司已经搭建了风险管理的组织体系的初步框架，但是不够完善。如风险控制工作委员会偏重于对新业务、新流程的审议，还没有真正履行全面风险管理的应有职责。而且风险控制工作委员会实行的是部门代表制，不利于风险管理委员会的正规化管理和作用的发挥。现在风险控制工作委员会已经撤销，风险管理委员会需要尽早设立并发挥重要作用。四、风险管理手段不够完善证券公司虽然在市场风险量化测算、净资本监控、风险点识别上做了许多有益的探索，但是目前还没有从证券公司整体进行系统全面3的风险识别、评估、量化工作，缺乏建立在此基础上的风险分析、判断及报告机制，没有建立相应的风险预警、转移、化解机制。如对于场外交易和极端风险的识别及评估还存在明显不足。风险识别及量化的结果有待进一步深化和运用。五、缺乏统一的风险资本（经济资本）配置及考核机制证券公司的的风险管理体系以净资本管理为核心。但是，净资本管理不能满足风险识别、度量及管理的要求。采用风险资本，即经济资本管理，才能使各部门、各产品纳入到标准基本统一的风险管理之下，从而进行有效的全面风险管理。采用了经济资本管理才能使资源配置和业绩考核有了科学和统一的标准，促使各业务部门在有效控制风险的基础上，积极地实现风险与收益的有机平衡。六、风险管理信息系统不能完全适应全面风险管理的需要证券公司目前开发了经纪业务风险监控系统、市场风险监控系统、净资本监控系统等。正在努力实现各种风险监控系统平台的全面整合。但是这些系统目前还不能满足对各种风险的全面识别、评估、量化的需要，还不能满足对经济资本测算及管理的要求，不能满足对证券公司整体风险分析及判断的需要。七、风险管理文化不够清晰和明确证券公司目前已经初步形成了风险管理的理念和文化，但是，不够清晰和明确，缺乏相应的文化体系。第三节建设全面风险管理体系的初步构想证券公司在实施全面风险管理上已经做了大量的基础性准备工4作，各个管理模块已经初步成型。在新的市场环境下，应当及时对各个管理模块进行整合，实施全面风险管理，搭建全面风险管理体系，进一步提升证券公司风险管理的水平和效果。全面风险管理体系是指，为了实施全面风险管理而从政策、组织、流程、技术、文化等方面搭建的管理体系，对各种风险进行全流程、全业务、全机构、全人员的，以风险的识别、评估、计量、经济资本配置和考核为核心的全面风险管理。一、全面风险管理的内涵（一）全面风险管理的宗旨及目标1、全面风险管理的宗旨是在一个较长的发展时期里，实现证券公司价值、股东价值、员工价值的最大化。2、全面风险管理的目标包括：（1）减少损失；（2）保持盈利稳定增长；（3）减少被动性风险资本准备及占用率；（4）减少流动性头寸占用。（二）全面风险管理的内容全面风险管理涵盖五个方面的内容：1、对各种风险的全面管理。证券公司面临的风险包括市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、合规风险等，全面风险管理就是将各种风险的管理纳入到统一的管理体系之下。对各种风险进行统一归口管理，有利于分析和管理证券公司的整体风险。52、各个业务部门、机构及人员共同参与。各业务部门和各业务人员是全面风险管理体系的有机组成部分，共同承担了风险管理的重要职责。同时，全面风险管理也需要对所有业务部门和所有业务人员的操作、合规、道德风险等进行管理。3、对各个业务品种风险的全面管理。市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险等同时存在于几个业务品种、各个业务部门之中，需要对各种风险进行统一的识别、评估和监测，突破按业务模块进行风险监控的管理模式，使所有业务领域的风险管理成为一个有机的整体。4、上中下、前中后等各层级管理人员共同参与。全面风险管理需要证券公司全体人员共同参与，并共同承担风险管理职责。证券公司的风险管理委员会、证券公司总部业务主管部门和后台管理部门、营业部组成了组织体系上的三道防线。在这个三道防线的第二道防线，又由证券公司的前中后台的管理部门，形成了证券公司总部风险管理环节上的三道防线。有利于对证券公司总部开展的各项业务的风险进行管理。5、立足于各种风险管理方法的全面管理。实施全面风险管理，必须由风险监控上升到包括风险识别、评估、监测、报告、预警、处置、转移、资产配置等的一系列风险管理办法。总之，全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还6要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。证券公司是经营风险的金融机构，通过对风险的有效管理来创造价值，通过对风险的有效管理为股东创造利润。风险管理不仅要对各种风险进行有效的识别和控制，还要进行分析、评估，进而采取有效措施来对潜在的风险进行有效的转化和化解。因此，证券公司必须建设全面风险管理体系，将证券公司的各个员工、各个部门、各个环节、各个产品及各种管理资源有效地组织起来，搭建起严密的风险管理框架，从而对证券公司的健康发展起到保驾护航作用。在全面风险管理体系之下，证券公司要以经济资本管理为核心，以经风险调整后的收益为标准，实现严格控制操作风险、有效降低市场风险、切实防范流动性风险及其他风险，促进证券公司各项业务健康发展的总体目标。二、全面风险管理体系的建设全面风险管理体系从风险种类上来讲包括层级化管理体系、集中化管理体系、垂直化管理体系等（见图1）；从管理架构上来讲包括政策制度体系、组织架构体系、流程体系、技术体系、风险管理文化体系等；从管理方法上来讲包括风险识别、评估、量化体系、监控体系、预警体系、报告体系、经济资本配置及考核体系、压力测试及敏感性分析体系等（见图2）。（一）分类管理体系证券公司目前面临的风险主要有：市场风险、操作风险、流动性7风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险、战略风险等。其中最主要的是市场风险、操作风险和流动性风险。针对不同的风险种类，采取不同的管理方法，构建了全面风险管理的分类管理体系。图1风险分类管理体系框架图1、层级化管理体系证券公司面临的操作风险及道德、法律、合规风险等广泛存在于各个营业部、证券公司各业务主管部门、各后台管理部门等，广泛存在于每一项业务、每一个产品、每一个业务流程及环节当中。因此，对操作风险的管理必须要求全员参与，除了财务会计中的操作风险之外，必须实行层级化的风险管理体系。如果缺乏一线业务部门的风险管理作用，将会导致风险管理失控。对操作风险也要进行统一监测和管理，以便对证券公司的整体操作风险状况进行分析和判断。风险分类管理体系层级化管理体系集中化管理体系垂直化管理体系操作风险管理体系市场风险管理体系流动风险管理体系信用风险管理体系财务及信息系统操作风险管理体系其它风险管理体系各业务线操作风险市场风险流动性风险其他风险82、集中化管理体系市场风险、流动性风险主要存在于证券公司各业务主管部门。如市场风险主要涉及证投、资产管理、固定收益等部门，将来融资融券业务开办以后，融资融券部也会面临较大的市场风险。证券公司的战略决策，如上市、购并、新增网点等，也会面临较大的市场风险。随着自营、资产管理等业务集中到证券公司总部以后，市场风险就集中到了证券公司总部。历史的实践经验证明，基层营业部不具备市场风险的管理能力，总部的管理约束能力无法保障基层营业部对市场风险的有效管理，因此，对市场风险的管理也就必须实行集中化的风险管理体系。流动性风险主要存在于证投、资产管理、固定收益、计财、投行等部门。未来融资融券业务也会面临一定的流动性风险。流动风险管理的落脚点应当在计财部和投资决策委员会，风险管理部负有监控职责。对流动性风险必须实行集中化的风险管理体系。3、垂直化管理体系证券公司的信用风险、财务会计和信息系统中的操作风险管理需要较高的专业性，必须实行专业化的垂直管理，在柜台系统和会计系统大集中以后，垂直化管理有了现实的基础，但是需要不断加强。（二）管理架构体系风险构成的因素主要有政策制度、组织、流程、技术和文化等五大方面，因此，构建全面风险管理体系也主要从这五个方面入手。9图2全面风险管理体系框架图1、政策制度体系政策制度体系包括风险管理战略、风险管理政策和风险管理制度等部分。（1）风险管理战略。风险管理战略一方面是风险管理的战略规划，另一方面是对战略规划进行的风险管理。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。证券公司作为金融全面风险管理体系政策与制度组织流程技术文化10机构，主要业务是在经营风险，并通过对风险的有效管理来创造价值。战略规划应当明确确定证券公司的风险偏好。证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机、稳健经营、科学发展。总体来讲证券公司是风险厌恶者。因此，与经营指导思想相适应的风险偏好应当是，严格控制操作风险、有效降低市场风险，严密防范流动性风险。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长