北京万科-人力资源诊断报告

北京万科人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司二期咨询报告之一秘密实施建议导读问题剖析总述人力资源规划招聘与选拔考核薪酬培训与发展人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何？管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作？调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在东环长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占比例较低。人力资源是东环在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定东环公司战略的重要依据，又是实施东环公司战略的重要支撑点。人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。不愿意在东环长期发展的原因20.83%16.67%12.50%12.50%8.33%29.17%对领导有意见对东环置业的前途悲观同事关系不融洽外部的吸引和诱惑对该工作失去兴趣才能无法施展33.33%23.08%58.33%46.15%8.33%100.00%30.77%中高层管理人员工人管理和专业技术人员充分发挥基本得到发挥只是部分发挥在目前岗位才能是否发挥公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性\操作性\执行层战略性\决策层部门性质非生产\非效益部门生产与效益部门与其它部门的关系职能式合作关系人员专家通才人力资源管理实践集中于个人集中于群体管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心强调人与事统一管理对象员工劳资双方管理深度注重好现有人员注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的变化的\挑战的劳资关系从属的\对立的平等的\和谐的人事管理人力资源管理东环的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清人力资源部经理一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法监控者政策的制定者业务的促成者创新者变革者主要促成业务经理的经营活动许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任要采取新的方法和方式解决人力资源问题企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工人力资源部门应该承担的五种角色•商业敏锐性•顾客导向•外部关系•人员调配•业绩评价考核•沟通•信任•建立私人关系•坚持原则•创新和创造力•解决问题的技能变革技能人力资源管理技能人际信任业务技能人力资源部经理应具备的技能职能薄弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥人力资源战略规划劳动关系招聘与选拔培训与发展安置和使用人事档案工资管理劳动合同管理统计工作现在的主要工作人事政策与法规工作分析安置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源管理基本功能模块东环现状企业文化工作分析考核与薪酬核心层功能（经验管理）职能层功能（考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作经验管理）战略层功能（人力资源战略规划工作缺乏，公司文化还处于初创阶段，人事政策执行较好）东环的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立识人选人留人育人用人人力资源管理模型完善的人力资源管理体系识人为基础的工作分析系统选人为先导的招聘选拔系统用人为核心配置和使用系统育人为动力的培训与开发系统留人为目的考核与薪酬系统东环要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系实施建议导读问题剖析总述人力资源规划招聘与选拔考核薪酬培训与发展东环置业人力资源定岗、定编现状总经理办公室（11人）主任：宋启和副主任：孟艾萍主管：高恩生刘永王兆蕃员工：许雅冰张慧姚远张惠文李凤琪李志强总经理郭钟麟副总经理张淑华总工程师冯绍霖副总工程师郑力耕副总经理赵建东人力资源部（1人）经理：甄学敏计划财务部（3人）经理：周靖民副经理：杜丽员工：陈翠开发经营部（2人）经理：邹健主管：孙肖冶工程管理一部（5人）经理：吕杰主管：马文树夏红员工：牛怡庆李宝庆工程管理二部（6人）经理：回春副经理：田学武员工：韩小青韩金友张广欣曾江传达室：郭凤华张燕茹截至2002年5月30日东环共有正式员工33名目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划计划项目主要内容东环现状总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策公司目前没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现。因此有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏。配备计划中长期内不同职务、部门的人员的分布状况退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况补充计划需要补充人员的岗位、数量、和要求使用计划人员晋升政策、时间；轮换工作的岗位情况、培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点职业计划人员的使用和培训方案绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理、人员素质低下资料来源：根据访谈及东环提供资料整理员工职位构成图一般员工41%管理人员59%专业职称构成图高级职称6%中级职称38%初级职称15%无专业职称41%研究生以上1人大学9人大专16人中专及以下7人员工学历表20-30岁(3人)31-40岁(5人)41-50岁(20人)51岁以上(5人)（平均年龄43.73岁）员工年龄构成图管理幅度通常在上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。东环目前现状中层管理人员明显偏多。东环正式员工共33人，有一批创业元老，有近10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄35岁左右，部门经理平均年龄35-40岁之间。高层管理人员中层管理人员基层员工5人9人19人问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理制约公司发展的主要因素22.81%21.05%21.05%14.04%8.77%8.77%3.51%组织职能不健全品牌形象力不强缺乏创新精神缺乏考核与激励机制管理水平有限市场竞争激烈人力资源结构不合理资料来源：东环置业管理咨询调查问卷人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向与在项目的实际运营中各部门普遍反映人手不足交叉存在93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发东环项目，人员最多。99年东环项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。年份93成立华建9495969798开发建设东环广场992000更名东环2001开发新项目2002员工总人数5166264635321253433各职位人数高层领导部门经理部门主管员工2122446612737511840513639510632473756595971359712高级职称中级职称初级职称无职称3232116128363159372159372159271721128213213514213414人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前东环置业内部的人才梯队与人才储备没有建立起来企业未来发展需求：二次创业要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗，“一人多坑”企业所急需的人才常常紧缺激烈的环境竞争实质是人才竞争不进行人才储备不利于公司的可持续发展竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才是公司创业元老，知识需要更新实施建议导读问题剖析问题呈现人力资源规划招聘与选拔考核薪酬培训与发展甄选由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础人力规划工作分析笔试体验（含背景调查）应聘者申请招聘计划计划审批招聘宣传初次面试预审、发面试通知安排试用正式录用评估招募选拔录用评估人员招聘流程图东环公司在人才招聘使用上基本上根据有无项目工程急需定需求。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实是缺乏基础的。完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位上。公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000年通过熟人介绍进一批人才。由于工程急需，招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。东环招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明1.招聘计划的制定与审批2.招聘信息的发布3.招聘岗位的工作说明书及录3.应聘者申请登记，资格审查用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单5.通知参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定10.试用合同的签定11.试用人员报到及生活方面安置12.正式录用决策13.正式合同的签订14.员工培训决策15.员工培训服务16.录用人员的绩效评估与招聘16.录用人员的绩效评估与招聘评估评估17.人力资源规划修订17.人力资源规划修订用人部门人力资源部门东环现状由于部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。由于东环一直处于创业期，招聘流程较为简单。由于公司无考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有开展。注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序从目前东环置业人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是东环置业的当务之急050100150200250300天鸿集团大成公司东环置业高级中级初级050100150200250300天鸿集团大成公司东环置业硕士本科大专中专及以下东环置业由于高级人才绝对数量少，没有职称的占到41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制约公司发展的大问题。资料来源：外部调研数据人数人数员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才资料来源：东环置业管理咨询调查问卷员工认为目前公司最需要的人才类型32.43%28.38%8.11%25.68%2.70%2.70%管理人才技术人才投融资人才复合型人才公关人才法律人才实施建议导读问题剖析问题呈现人力资源规划招聘与选拔考核薪酬培训与发展绩效考核应成为东环人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决策的前提和依据东环现状东环置业没有真正意义上的考核，考核就是三个人商量一下，无法实现考核的