标准化团队操作手册

标准化团队操作手册︵征求意见稿︶1目录前言........................................................................................2第一章指标体系.......................................................................4第二章营销文化.......................................................................6第三章基础管理.....................................................................18第四章活动管理.....................................................................28第五章增员选才.....................................................................38第六章培训体系.....................................................................49第七章会报管理.....................................................................55第八章激励系统.....................................................................65第九章计划追踪.....................................................................74第十章职场建设.....................................................................792前言“持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的经营宗旨，在当前市场主体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下，作为一家快速发展中的专业寿险公司，如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。2001年底，在全国推出了以“提高人均产能、培养优秀主管、沉淀种子队伍”为目标的2002版《基本法》，对我们的人力结构调整奠定了基础。但经过一段时间的运作后，发现业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造成这一情况的主要原因，或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。的确，纵观中国寿险业的发展史可以发现，早期各家寿险公司主要依靠人力的增长来实现业务快速增长，圈人、圈地运动式的掠夺性市场开发，在业务快速增长的同时破坏了市场，人员素质参差不齐，人员大进大出，导致市场口碑日渐低落，出现了人均保费极低、市场潜力极大但客户认同度、美誉度较低的怪现象；激情营销、激励营销、物质刺激型营销方式占据主导地位，忽视了营销队伍的基础建设，导致营销业务大起大落，营销队伍极不稳定，时好时坏，依赖性强，抗风险能力弱。我们不得不重新考虑，寿险公司的营销业务究竟该如何发展？究竟什么是寿险公司的专业化运作模式？经过几年的起起落落，我们认为，持续、稳定、健康是营销业务发展的关键，营销队伍的建设是业务发展的基础，为了业务抓业务，最后的结果只能是没有业务，就算有业务也是暂时的，只有建立在营销队伍整体素质及能力提升3的基础之上的业绩增长才是健康、稳定的，营销业务的发展才有潜力。随着市场的日益成熟，营销团队的日益壮大，寿险营销管理必须尽快摆脱以往大进大出、人海战术的粗放式经营，逐步加强营销队伍建设，从而转向系统化、集约化、专业化经营。因此，为了建立具有太保特色专业化经营队伍，健全我司个人寿险营销的管理体制，进一步按营销规律办事，建设一支高质量、高效益、具有专业经营水准与自主经营能力的营销员队伍，更好地贯彻总公司《寿险营销业务人员管理规定》，形成太保特色的企业营销文化，特制定本手册。4第一章指标体系一、指标设定综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状，制定了以下指标：标准化团队指标标准业务室标准业务部标准督导区团队总产能（单位：万元）A类B类C类A类B类C类A类B类C类3.22.62.111.79.87.843.23628.8人均产能300025002000300025002000300025002000人力1560240活动率70%65%60%3个月转正率35%（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）业务员达标标准FYPA类B类C类标准业务员300025002000优秀业务员800070006000明星业务员200001700015000（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）二、KPI指标分析与改善措施问题分析原因改善措施增员率偏低1、增员活动量不足（1）意愿：①不了解组织利益②增员创伤③辅导意愿低（2）能力①增员选择能力不足②辅导能力弱2、销售与增员习惯不习惯3、业务主管本身产能低、无吸引力4、职场气氛差、脱落率高5、人员素质低、人均收入低6、缺乏单位内部在职训练1、方法：（1）不推销，即死亡——增员是推销的延伸（2）不增员，即死亡——增员是寿险经营的命脉（3）运用基本法——组织利益，高效率，高报酬（4）熟悉各种增员方法，来源，面谈技巧（5）运用各项选择流程，工具与概念（6）业务主管以身作则，单位举办增员活动（7）拟定年度人力发展计划（8）改善职场布置，气氛，提升工作士气（9）提高三个月转正率，降低脱落率（10）提升人均绩效，追求团队荣誉（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：（1）代理人登陆考试时间、次数（2）季节性转业（3）人力市场变化（4）增员活动规划（5）单位辅导人员数（6）主管辅导能力脱落率较高1、增员来源话术不实2、选才未落实执行3、单位衔接训练未到位4、增员对象缺乏企图心、亲和力5、销售拜访量不足——缺乏市场1、改善增员，选择流程（l）熟悉缘故增员法、推介增员法（2）建立增员及来源人才库（3）设定选择合格业务员标准（4）运用选择工具、流程（5）熟练增员面谈技巧2、强化单位衔接，在职训练1问题分析原因改善措施脱落率较高（续）6、新人本身工作习惯不佳7、职场气氛、工作环境太差8、主管辅导能力、意愿不足9、差勤管理，过程管控不足10、早会经营，二次晨会散漫11、主管本身为考核而增员12、行政手段干扰业务管理（1）增员角色扮演、案例研讨（2）落实新人衔接Follow-up训练（3）主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度（4）提升正式业务员比例，三个月转正率（5）推销角色扮演、实例研讨（6）运用训练方法——P.E.S.O.S3、活动量管理——提高改善主顾开拓技巧（1）至少拥有100名准主顾量（2）完善P-l00、工作日志填写检查，保户卡（3）落实二次晨会，过程管控（4）分析新人收入及业绩状况（5）填写计划与活动表（6）推销辅导4、改善职场气氛，团队工作士气（1）完善早、夕会、周、月、KPI会议（2）建立单位经营哲学、业务文化（3）宣导执行太保企业文化、业务理念（4）提高人均收入（5）宣导业务员基本法——职涯规划、福利保障（6）主管以身作则，业绩挂帅5、辅导与激励（1）个别辅导，寻找激励点，工作动机（2）一对一激励，公开表扬，赞美（3）主管本身保持激情，复制成功经验（4）强大资深业务员数量（5）长期积极培育新一代的业务主管才是关键人均件数偏低1、增员选择不当，人员素质低1、销售拜访规律——10:3:12、落实活动量管理，过程管控2问题分析原因改善措施人均件数偏低（续）2、工作习惯不佳3、未建立《计划与活动表》4、主顾开拓能力差5、末拥有市场6、销售流程不清晰，技巧不足7、销售拜访量不足8、辅导、训练力度不足9、商品组合能力差10、售后服务不佳11、缺乏引伸市场运用12、主管本身业绩差，未能带头示范13、末认同寿险意义与功用3、有效运用销售对象与目的4、4、研讨主顾开拓方法5、至少拥有100名准主顾量6、落实件数责任额——目标管理7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售、职团开拓9、举办件数竞赛，商品组合研讨10、提升主管推销、辅导能力11、落实基本法晋升，要求件数12、建立单位各项报表分析，追踪管理件均保费偏低1、市场因素2、经济消费能力3、销售心理观念4、推销技能不足5、单一险种销售6、销售易于销售的险种7、缺乏在职训练8、业务人员自身素质不佳，层次低9、偏重拜访中、低收入层客户群1、建立正确销售观念——寿险意义与功用2、研讨各型不同客户对象的商品组合3、训练销售高保费，保额的观念与技能4、积极拜访中、高收入群客源5、完善售后服务，理解服务行销6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面7、落实太保礼仪，包装专业形象8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓9、建立众多资深业务数量10．加强商业保险推销技能3问题分析原因改善措施活动率偏低1、增员选择不当2、训练辅导不足3、销售流程不清晰4、未拥有市场1、有效增员运作2、强化主顾开拓技巧3、研讨市场开拓方法4、贯彻活动量管理活动率偏低（续）5、主顾开拓技能差6、准主顾量太少7、未落实活动量管理8、差勤管理未积极执行9、早会经营，二次晨会未到位10、缺乏主管陪同辅导11、主管自身销售技能不足，业绩太差5、差勤管理，基本管理，过程管理6、落实件数，保费责任额——目标管理7、市场陪同辅导、观察8、经常执行角色扮演，案例研讨9、加强业务报表分析10、执行会报活动11、改善职场气氛、团队土气，12、落实考核，适时表扬，激励13、积极优化人员，组织结构问题改善措施改善三个月转正率1、加强增员选择（1）根据业务单位的经营策略和市场所需求人员状况，制定适合自己单位的增员标准:业务部经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在业务部内公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。业务部经理自己带头严格执行本单位增员标准，在业务部内长期操作并形成习惯。督导区和业务室同样可按照此种方式操作。（2）加强业务单位增员的计划性：根据发展需要和业务单位可辅导新人数量，制订增员计划：每一类业务人员的状况并不一样，增员的需要也不一样，制订计划应分解到每名业务员：业务人员和准主任三个月内晋升主任所需人数；主任维持或晋升所增员人数；经理增员人数。在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅导能力成正比。增员率=增员人数/辅导人员数4问题改善措施改善三个月转正率（续）（3）提高业务人员的增员技巧：以准主任为突破口，在业务单位中形成增员的良好氛围，提高业务人员增员积极性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制订实施计划，由业务部经理或主管追踪。通过不断反馈，提高增员技巧。（4）严格选择流程（5）选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过主管面谈、经理面谈、经业务部选择后再送交督导区和业务部面试。分公司组织新人参加基本文化课考试，同时配以性向测验。如何改善三个月转正率。2、有效的新人培训、训练（1）在新人班中强调与要求业务人员遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾卡。（2）业务主任或增员人帮助新人建立三个月的工作目标：转正所需业绩和件数、件均保费、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。（3）重点介绍缘故法展业的方式、方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故客户群中；逐渐教导业务员以介绍法开发准主顾，积累准主顾量。（4）新人夕会三个月内新人一定要坚持做夕会，夕会可以突破业务部的限制，由区组训主持，重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验；并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。（5）根据业务员的准主顾的需求特点