学习万科

学习万科好榜样讲解人：王敏慧2010年12月16日前言万科的发展是有目共睹的，随着人们不断的关注和了解，万科的发展模式和发展战略不断被人所效仿，最终模仿的成就如何，大家不便去评论，但是随着不断的研究，使得万科的发展精髓得以总结，在此借书浅谈，供大家学习分享。个人总结万科的经验告诉我们，企业的发展要有自己的价值观，价值观最终体现在战略思维的培养和战略决策的制定，通过高度专业化，创造核心竞争力，推动公司的发展。目录一、发展篇二、品牌篇三、营销篇四、战略篇五、管理篇六、人才篇七、客户篇八、物业篇一、发展篇—减法理论（一）提及万科的发展不免提到万科的“减法”理论。在一个发展机会很多的时代，企业的逐利本性开始显露，因此绝大多数企业会走向多元化发展的路线，同时能够解决公司“不把鸡蛋放在一个篮子中”规避风险的理论，因此大幅的扩张变成一个企业是否有实力的象征。万科在84-93年也同样走着多元化发展的路线，同时横跨10个行业，拥有子公司24家。随着93年末宏观调控和银根紧缩，万科的很多企业出现了低利润，甚至亏损的局面，这使万科重新总结发现：规模经济和范围经济的不同。一、发展篇—减法理论（二）规模经济和范围经济的概念规模经济是指通过不断增加生产规模，形成单位成本的优势来取得经济上的利益。范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力，在较少投入的条件下获得较大的经济利益。对于万科来讲，资源的分散也会导致一个行业没有稳固的基础，各行业所分担的风险会增加。行业涉及越多，风险也就越大。一、发展篇—减法理论（三）万科的最终减法理论房地产是一个资金、人力、经验等资源集中的行业，在这个竞争激烈的行业里，如果不集中资源很难获得范围经济和竞争优势。因此，万科最终通过减法，彻底退出其他和房地产无关行业，开始向着住宅专业化的轨道发展。一、发展篇—区域发展布局（一）万科区域布局的形成过程万科通过做减法的过程中，逐步形成了公司战略的调整，大体分为三个过程：1、多元化经营向专营房地产集中。2、多产品液态向单一产品液态发展。3、经营领域的专业化向地域专业化发展。一、发展篇—区域发展布局（二）目前万科区域发展的布局万科最终确定的“3+X”战略布局方案，即，“3”指国内最活跃的三个经济圈—珠三角、长三角和环渤海湾，在这些区域投资密集，一、二、三线城市划分不明显。“X”指两块自留地—武汉和成都，这两个城市是未来西部开发的战略要地。二、品牌篇（一）品牌的概念品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。最大的特点就是：1、带来溢价2、产生增值3、心智（中）印象二、品牌篇（二）万科是如何建立品牌？（三个方面）1、品牌的建立。建造了多个“万科”命名的楼盘，赢得了不错的口碑，项目的文化品位、物业管理、售前售后服务、社区规划、环境景观和配套设施等均满载而归。二、品牌篇（二）万科是如何建立品牌？（三个方面）2、品牌整合之路。仅以一个“万科”系列的楼盘去进行最终品牌成功的判断是不合适的，其定位不够清晰，个性不够鲜明。因此万科进行了品牌的整合（1）围绕品牌进行全面的调查。（2）提出品牌的核心理念。（3）概括万科品牌的个性。（4）建立系统的品牌传播体系。二、品牌篇（二）万科是如何建立品牌？（三个方面）3、建筑无限生活。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在表面阶段，而万科评价一个住宅的好坏，则有了更多、更细致、更深入的标准，由重视功能转换为重视产品的性能。同时将建筑无限生活的释义延伸到了生活的各个方面，超越了建筑规划设计范畴，甚至涉及美学、园艺、心理学。人体工程学等等，关注物质和精神层面的感受。明确为：从生活细节出发，提供体贴周到的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品味的理想生活。二、品牌篇（二）另外一种品牌建立—王石王石被人称为“不务正业”的董事长，但是在他离开万科的日子里，万科没有乱，反而继续稳步前进，发展壮大，这就是王石留给万科的“四个一”：选对一个行业，树立一个品牌，建立一套制度，形成一支队伍。另外，王石凭借个人魅力对万科的品牌的传播起到了很好的作用，在公众中形成了积极、踏实、进取、乐观、不断追求高度、挑战极限的万科形象。三、营销篇万科的成功也不是与生俱来的，也不是不断的树立标杆、学习榜样，最终形成了自己的营销体系。大致分为四个阶段：一、索尼的售后服务。二、新鸿基的专业化理念。三、美国帕尔迪的改善投资者关系。四、万科核心：创新+精细化=竞争力三、营销篇一、索尼的售后服务。万科通过学习索尼的售后服务，明白了售后服务的质量高低，在很大程度上能够掩盖产品质量的缺陷。在重视质量和设计的基础上，已经将产品缺陷降至最低，但是有缺陷的产品依然存在，弥补这一缺陷的最好方法就是售后服务。因此万科推出的物业的精细化管理，重新让产品得到了内涵意义的提升。三、营销篇二、新鸿基的专业化理念。在学习索尼之后，万科将目标瞄准了新的方向—新鸿基。新鸿基提出的将客户满足放在建造产品的之前。满足客户的需要时核心内容，要求在产品的设计、建造、市场推广、物业的移交和管理等不同阶段都要去充分地满足客户不断变化的需求。三、营销篇三、美国帕尔迪的改善投资者关系。万科向美国帕尔迪房地产公司学习到对投资者、对股东利益的关注；学习到提高各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。三、营销篇三、美国帕尔迪的改善投资者关系。（一）对投资者、对股东利益的关注。1、保持企业良好的增长。2、给投资者长期稳定的回报。3、在资本市场运作和公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见。4、重视投资者的关系。三、营销篇三、美国帕尔迪的改善投资者关系。（二）提高各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。万科将目标客户群进行了全部细分，将购房者细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业，推出了高、中、低档不同的产品，在万科总能找到一款属于您的产品，提高了营销的覆盖面，增强了客户的对品牌的忠诚度。三、营销篇四、万科核心：创新+精细化=竞争力通过帕尔迪的标榜作用，形成了万科的核心营销理解：创新+精细化=竞争力。（三方面）1、客户细分策略。不再按照年龄、收入等常规指标分析客户，而从客户内在的价值分析，将客户分为不同的生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。三、营销篇2、城市圈聚焦策略。再次将公司的发展布局向着北京、深圳、上海和天津4个城市集中，将公司的资源投放加大。3、产品创新策略。在细分客户价值的基础上，形成住宅体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。四、战略篇万科战略布局的高瞻远瞩，决定了今天万科如此的辉煌。（一）让利润给发展让路。（二）让副业给主业让路。（三）将多业态调整统一。（四）坚定产业化路线，制定行业标准。四、战略篇（一）让利润给发展让路。万科通过多年的经营发现，企业只有赚小钱才能更久的生存。将更多的精力关注到设计、营销、房屋质量、物业管理等方面，加强管理和创新，减低成本。同时，万科在不断的经营中发现，只有包拓各种关系，房地产才能真正不受地域限制，成功复制到全国，获得可持续发展理念。四、战略篇（二）让副业给主业让路。著名的减法理论1、多元化向房地产集中。2、从多品种向住宅集中。3、战略区域的集中。四、战略篇（三）将多业态调整统一。主要是中国的城市化进程不到30%，要想赶上40%的比率还需要大量的城镇居民住宅建造。同时万科的核心竞争力工厂化生产为建造单一产品，在规模上不断扩大，开发周期不断减小，质量不断提高奠定了殷实的基础，因此万科决定制作单一产品—居民住宅。四、战略篇（四）坚定产业化路线，制定行业标准。一流企业造标准，二流企业造品牌，三流企业造产品。而万科就坚定走产业化标准路线，改变中国建筑成本高、施工周期长、成本住宅质量差、生产效率低的现状。万科研究认为可行的原因在于：1、住宅建设的工业化模式非常多样。2、建造技术以及部品集成变化丰富。3、住宅工业化不影响居住的个性化。五、管理篇（一）组织架构的演变（二）质量视为生命线（三）阳关照亮的体制（四）可复制的万科化五、管理篇（一）组织架构的演变万科的组织体系为“战略总部—专业区域—执行一线”的管理架构。战略总部：承担的很大的责任是布局的角色。专业区域：承担战术演练、排兵布阵的角色。执行一线：冲锋打仗的角色。五、管理篇（二）质量视为生命线万科认为：成熟的市场应该比拼的产品的质量和售后服务，而质量不再仅仅至工程建造的物理结构层面，而是要关注以下两方面：1、品质存在于细节之中。房屋质量没有问题是基本层次，但从以人为本的角的，品质不仅仅与材料有关系，与人性化的设计也有关系。2、品质也有社会影响，如环保和能耗的影响。五、管理篇（三）阳关照亮的体制万科阳光照亮体制的解释为：1、对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮体制”。2、专业化+规范化+透明度=万科化3、规范、诚信、进取是经营之道4、鼓励各种形式沟通，提倡信息共享，反对暗箱操作。5、反对任何形式官僚主义。五、管理篇（四）可复制的万科化企业如果迅速扩张，不断复制更新，需要把握以下三个关键点：1、管理架构可以复制万科强势总部的组织架构，将重要权利全部上收，形成一线公司和总部矩阵化管理，形成了良好的双线管理。2、运作体系和企业文化可以复制万科各种标准化制度和流程的建设，增强了忠于制度、忠于流程的价值和企业文化。六、人才篇企业的核心竞争力是人，那么万科的人才管理是如何运行的呢？（一）人力部门职能的战略调整。（二）人才核心价值观的形成。（三）关键人员的培养和稳定。六、人才篇（一）人力部门职能的战略调整。改变了原先人力管理档案、证件基础层面的要求，转型向公司战略的要害部门，将人的质量真正引出公司战略部署中，重点是三面的定位明确：1、管理层的战略合作伙伴。2、公司变革的推动者。3、方法论的专家。最大的权利：人力资源对项目的开发具有一票否决权。六、人才篇（二）人才核心价值观的形成。万科提出：人才是万科的资本，公司要为员工提供健康丰盛的人生。万科定义的人才不再是鼓励员工长期服务的意识，而是将“终身职业”转型为“职业理想”，将企业用人的价值观和职业者的理想相互绑定，将职业者在企业内真正流动起来，提供可持续发展的的空间和机会。最终万科的人力责任：提供施展个人才华。实现职业理想的舞台，满足个人价值的提升。六、人才篇（三）关键人员的培养和稳定。万科认为职业经理人最大的特点就是市场化和可流动，而万科人才的稳定仅仅是相对稳定，之所以说“稳定”是因为万科关键人员经过“万科化”的职业理想终身化的培训，已经产生了和万科企业文化相吻合的理念，同样也是市场机制进步和企业契约完善的结果。万科在内部管理管理启动了“人才资质模型”，改变了以前绩效晋升的方式，转型为依据资质模型选拔。六、人才篇万科的“人才资质模型”包含通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7方面。其中“通用模型”又包含职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导模型”则包含战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准，等等……每一条标准都附带了很具体的注释，并分出了星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”七、客户篇万科的大客户理论：万科对客户的定义已经脱离了仅限置业的业主，其客户的范围可以大致为：员工、业主、供应商、投资者以及“万客会”（所有愿意参与万科的人）。虽然这是个范围，但是体现出了万科大客户理论的不断发展和进步。七、客户篇一、万科的大客户理论—员工万科认为：没有满意的员工就没有没有满意的客户。企业的对客户服务质量的好坏，通过的是内部员工向各个合作的伙伴传递的，因此万科对内部员工加强了企业理解和价值观的有效培训。七、客户篇二、万科的大客户理论—业主万科认为：“谁拥有客户，谁就拥有未来”。业主购置房产最