金蝶软件国信地产成本管理工作汇报

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司金蝶软件项目组国信地产成本管理方案汇报P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司汇报提纲调研回顾国信地产成本管理流程展示国信地产成本流程化管理的实现途径P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司调研回顾调研部门及人员总部成本部、项目管理部杨凡经理等四人阅景龙华项目公司李壮志副总经理合约审算部程浩经理分析过的资料《国信地产成本管理流程》《国信地产目标成本指导书编制作业指引》《国信地产工程预、结（决）算管理流程》《国信地产成本管理部部门职责》《国信地产成本管理部岗位职责》《国信地产项目成本后评估作业指引》《国信地产动态成本管理作业指引》《国信地产房地产成本管理制度》P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司调研内容公司成本管理组织设置、制度、流程等现状了解集团成本部、项目公司合约审算部的成本管理职能分工及管理要求目前公司成本计划、成本控制及成本核算现状及要求现在公司合同管理、变更管理、付款管理等管理现状及管理要求项目论证、项目策划及目标成本编制过程中，项目历史数据的应用工程类成本与非工程类成本的控制方式等P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产目前存在的问题…目前成本管理基本上属于事后核算行为，存在超支、超付款现象可控性问题…合同、变更、付款管理的工作量大；分摊标准不统一，分摊数据不准确准确性问题…成本数据分散在各部门，不能实时反映单方成本；项目合同分散存放，分类不统一，使用不便全面性问题…成本归集及成本分摊的指导标准及指导手册；明确合同的分类及归口管理部门规范性问题现有手工操作模式不能满足成本流程化专业化管理的要求流程和制度还没有完全落地，需要工具来支撑流程的正常运转及制度的有效执行…成本核算周期长、核算数据滞后、不能实时共享动态成本数据时效性问题P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司初步判断已经完成由单项目公司向集团+项目公司的两级架构转化；目前面临由“集团+项目公司”到“集团+区域+项目公司”三级架构的转变根据2008年10月的对房地产开发企业现状调查，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有86％的企业在同时进行多项目开发，有18％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司汇报提纲调研回顾国信地产成本管理流程分析国信地产成本流程化管理的实现途径P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在项目论证阶段：由成本管理部建立投资测算表，直接选择相类似项目的实际各大类科目的单方成本数据，使用投资估算模版，输入调整参数，快速准确地完成项目的投资估算。信息化要点：1、使用历史数据，单项目或平均2、使用投资估算模版P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在概念设计阶段：由成本管理部建立项目成本估算表，直接选择相类似项目的2-3级科目的参考单方成本数据，使用项目成本估算模版，输入调整参数，快速准确地完成项目成本估算。信息化要点：1、使用历史数据，单项目或平均2、使用项目成本估算模版3、原则上不能超投资估算P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在方案设计阶段：由成本管理部建立建安成本概算表，引用上一阶段数据，或直接选择相类似项目的2-3级科目的参考单方成本数据，使用建安成本概算模版，输入调整参数，快速准确地完成项目的建安成本概算。信息化要点：1、使用历史数据，单项目或平均2、使用项目成本估算模版3、原则上不能超上一阶段数据。P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在施工图设计阶段：由合约审算部建立项目成本预算表，引用上一阶段数据，或选择相类似项目的末级科目的参考的工程量单价、材料设备单价，使用项目成本预算模版，输入调整参数，快速准确地完成项目的目标。信息化要点：1、使用历史数据，单项目或平均2、使用项目成本估算模版3、原则上不能超上一阶段数据P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在施工图设计阶段：由成本管理部对合约审算部提交的项目成本预算表做出修订，并把修订的结果提交审批流程。信息化要点：1、记录修订前后的变化2、审批完成后自动转为目标成本3、修订结果知会合约审算部经理P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估合约规划采购单价合同金额采购招标控制采购价格P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估制度规定超额预警合理计划流程保证控制签证数量P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估制度规定超额预警设计深度流程保证控制变更数量P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估付款计划核对合同量价核对目标成本资金计划控制付款金额及付款时点超付预警P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在成本总结阶段：项目分段计算时调取签证及变更单据，自动计算汇总结算金额，项目竣工结算时自动调取所有合同的已付款金额，及未付款金额，并结合合同结算调整的相关条款进行最终结算信息化要点：1.变更及签证单据完整数据并自动汇总2.所有已结算及未结算合同的完整数据及自动汇总3.最终结算金额确认并提交财务做项目决算P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本业务流程分析：投资估算项目成本估算目标成本方案版项目成本预算项目成本修订采购成本控制签证成本控制变更成本控制付款控制项目结\决算项目后评估在成本总结阶段：进行各类成本费用对比分析，进行各种产品成本费用对比分析，目标成本与结算成本的偏差分析信息化要点：1.自动计算各类成本数据及各产品的单方数据2.自动生成各种分析报表，图形3.精装修交付的住宅在样板示范工程结束后,进行成本阶段性评估,为大面积施工提供成本依据.P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程之外：1、集团统一科目和对应规则2、成本阶段性控制3、成本全生命周期管理4、实现项目全成本管理5、信息共享平台6、制度和规范控制7、合同统一管理P20版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司汇报提纲调研回顾国信地产成本管理流程分析国信地产成本管理流程化的实现途径P21版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国信地产成本流程化管理实现的建议基于现在的管理基础建议分三步走第一步第二步第三步P22版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第一步：成本核算得准将所有与项目有关的合同及时录入管理系统，实现全部合同的台账式管理成本人员及时将合同及时拆分到对应的成本科目成本人员及时将合同执行过程中发生的变更、付款录入系统并进行自动或手动拆分。非合同性成本及时引入成本系统并拆分到对应的成本科目系统自动汇总各类成本数据形成动态成本，各相关人员可以实时查看并监控动态成本成本核算得准是基础：P23版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第二步：风险控制得住成本管理扩展到项目的全生命周期，总部成本人员进行项目前期及规划设计阶段的成本测算，进行成本阶段性控制，投资估算控制设计概算、设计概算控制施工图预算、目标成本控制动态成本。对不同类型的成本进行费用采用不同控制方式，非合同性成本建议预算控制，合同性成本建议采用合约规划方法及目标成本方法进行控制。对设计变更及现场签证进行有效控制，通过流程进行先审批后进行成本风险控制得住是关键：P24版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第三步：实现合理降低在制度比较健全，组织比较完整，流程运转比较正常，系统运行比较定，目标成本管理法成功应用等情况下，逐步引入责任成本法，同时成本控制和绩效挂钩，设定成本规模控制销售费用控制设计指标项目论证项目策划规划设计项目采购楼盘租售控制采购价格严格合同执行项目施工全过程成本管理利用战略供应商管理、集中采购、网上招标、网上询价等手段，降低采购价格。全员全过程成本管理战略成本管理实现合理降低是目标：可研测算设计概算采购管理变更及付款费用管理谢谢!