物业行业人力资源建设构想

物业行业人力资源建设构想北京国际技术合作中心马向东人力资源是企业最宝贵的资源，企业的竞争力最终取决于对自身人力资源的开发程度。未来几年，物业行业将迎来高速发展的黄金时期，行业的竞争本质上是人才的竞争，只有高素质的人才才能提供适应智能化、网络化等高质量的物业管理。谁拥有了优秀人才谁就拥有了参与市场竞争的真正实力，谁就能拥有明天。如何搞好人力资源建设，充分发挥“人才强企”的作用，已成为摆在所有物管企业面前一个不容回避的紧迫课题。一、物业行业人力资源建设特点1、物业行业属于劳动密集型行业，人力流动频繁。近年来，随着城市化规模的快速发展和人民生活水平的逐步提高，物业管理行业快速扩张，其人力资源缺口迅速扩大。但由于目前我国物业行业创利能力较低、人才培养机制落后、薪资水平相对下降等原因，导致行业整体对人才缺乏吸引力，流失率高。另外，物业企业人才需求涉及专业范围广，需求数量大，宏观上人才底子薄，专业学校发展缓慢，再加上内部培养基础薄弱，行业协会人才调控力度不足等多方面原因，致使整个物业管理行业人才贫血，人才结构严重失调。正如国家建设部总经济师、中国物业管理协会会长谢家瑾指出：“物业管理服务是新兴的行业，人才储备基础薄弱，从业人员队伍建设远远滞后于行业的发展，尤其突出表现在称职的职业经理人匮缺，现有部分管理人员与承担的任务不相适应，职工队伍的专业技能培训也跟不上行业发展”。2、行业人力资源建设水平整体滞后，在人才建设理念和手段上存在差距。在我国目前的物业管理企业中，真正在人力资源开发与管理方面做得非常优秀的企业屈指可数，如果与国外一些同行企业相比，差距更大。各企业大多缺少行之有效的人才开发机制，从业者中具有现代管理理念和高技术管理技能的人才相对匮乏，在观念上基本还处于传统的人事管理阶段，很多企业仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理。具体表现为：大多物业管理企业对人才的重视程度仍然不足，没有人才发展战略；不重视对后备人才的培养，或者不知道怎样培养高素质、高品质的物业、经营和技术人才；人力资源开发与管理明显缺乏有效的手段和应对措施；行业人才机制相对落后，缺乏有利于人才成长的制度，企业用人“近视病”等问题依然非常严重；人力资源管理工作普遍不完善，在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性，未能与企业的规模扩张同步强化。3、人才结构失衡，整体人力资源素质亟待提高。我国物业管理从业人员的知识、技术、经验等素质，大部分还不能适应当前物业管理发展状况，整体素质亟待提高。从业人员中物业管理专才数量低，一般都是承袭传统物管的经验者，他们对实际操作可能更为擅长，但是缺少与经验相匹配的理论知识、工作标准、创新思维，层次很难提高。行业人才培育速度较慢，后备人才培养不足，人力资源储备不足，在项目拓展中人才供应捉襟见肘。部分中高层管理人员未达到与国际化、专业化标准相匹配的经营能力、管理能力、服务能力、技术能力。目前，我国物业企业在岗位结构方面，管理层员工一般（包括经营管理人员和房屋及设备维护管理人员）占从业总人数的25％左右，作业层员工（包括保洁人员、秩序维护员和绿化人员）一般占65％左右，这两项合计90%的员工素质有待进一步提高，而其余占10%左右的高端物业管理人才则是极度紧缺，尤其是对企业“领头羊”式的领军人才和物业专业的职业经理人，更是无处寻觅。新进人员中大多在能力、经验或理论层面上存在短板，全行业人员素质不能满足发展需要，成为服务水平持续提高的瓶颈。二、物业行业人力资源建设构想1、建立系统的人力资源战略规划体系。人力资源规划是企业最具价值的工作，没有合理的规划，人才战略将成为空谈。人力资源规划的整个过程一般包括：人力资源预测、人力资源目标设定以及人力资源规划的执行和效果评价等三大部分。人力资源规划具有很大的价值，建立系统的人力资源战略规划体系，可以使企业对人力资源需求情况进行预测，确定未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划并予以实施和检验。企业的发展战略决定了企业的人才战略规划，而人才战略规划又对企业战略的落实起到积极的促进作用，同时也将决定企业中每一个员工自身的发展定位。因此，物管企业一定要充分重视这一环节，建立更具前瞻性、能适应环境变迁、社会发展的人力资源规划体系。2、建立一套科学、完善的内部竟聘与外部招聘相结合的人才开发系统。科学完善的竟聘与招聘系统可以为企业不断补充新生力量，提高企业的竞争力。当企业发生职位空缺时，通常首先考虑从内部提升人员进行填补，按“能者上，庸者下，平者调”的原则，实行竞争上岗，这有利于调动企业内部人员的积极性，给员工更多的发展机会。而且，企业也比较熟悉员工，能知人善用。另一方面，内部竟聘还能为企业带来较低的招聘费用，降低风险。实践证明：由企业自己培养、提拔起来的人才不仅对企业的运作非常熟悉，同时也对企业有着深厚的感情和强烈的责任感，能够最大限度地认同企业的价值观，因而总是能够成为企业发展的中坚力量。当企业内现有人员不足以胜任空缺时，就要考虑对外招聘了。外聘人员能为企业带来很多新思维，新做法，为企业输送新鲜血液，带来活力，还能避免企业内部派系纷争，缓解矛盾。这就要求各企业根据岗位的不同、需要的不同采取合适的招聘渠道和手段，建立科学的人力资源招聘与测评系统，而不是以领导或人力资源主管个人的态度作为评、聘的依据。企业成功招聘一位优秀的部门经理，很有可能使整个部门进行一次脱胎换骨的变革，如果我们的机制滞后、不健全、不完善的话，那将难以吸引优秀的人才加盟。企业必须走内聘与外聘相结合的人才开发之路，建立公开招聘、公平竞争的用人机制，确保企业的人才需求。3、建立科学有效的培训制度。对企业来说，建立和完善人力资源保障体系有两大途径，一是引进人才——输血，二是培养人才——造血。企业必须主动增强造血机能，采取包括内部培训、岗位成才、企业间人才交流等多种渠道和方法大力提升培训效果。企业自行造血，优势在于培养人才的过程中能够与企业实践紧密结合，有的放矢，缺什么补什么，有些培训甚至不用脱岗就能完成。企业应树立全员、终身、素质、全方位培训的观念，通过员工的增值集合转变为企业的增值。目前，不少企业对于员工的培训十分重视，普遍采取分阶层、分内容、分阶段的培训方式，大多投入不少，但效果却并不都非常理想。因此，企业在培训工作中一定要秉承从实际出发、效果优先的原则，灵活采取多种切实有效的培训方法，如可将成熟的项目建为人才培训基地、设立独立的培训机构、将培训工作列入绩效考核内容等，万科物业的“工厂化制造人才”，华侨城物业的“创想训练营”、“主任俱乐部”等，都是对人才内部培训方式的创新，值得其他企业借鉴。4、搞好绩效考核工作。企业进行人事决策和人事管理，要真正做到“知人善任”就必须要对员工的工作进行考核。绩效考核活动进行的好坏，直接关系到企业及员工自身的发展。虽然大多数企业都建立了自己的绩效考评系统，但评估的可靠性和有效性仍然存在问题，大多考评方法陈旧，效果欠佳。物业管理行业作为一个新兴行业，绩效考评系统大都尚未成熟，很多都是处于效仿完善阶段，因此建立一套客观而公正的绩效考评系统无疑成为大多企业的当务之急。首先，要在公司上下建立起绩效考核的观念，公司高层领导应给予充分的重视与支持；其次，人力资源管理部门应指导各业务部门制定考核指标，各业务部门在分解公司总目标的基础上再将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，将考核融入日常管理工作，不要“为考核而考核”。最后，在每个考核周期结束后，管理者或人力部门应与员工进行一次深入的面谈。面谈的内容主要是反馈考核的情况，肯定员工取得的成绩，分析他所存在的问题并提出合理化建议，以期在今后的工作中得到改进。管理者应详细记录员工的面谈信息，并定期进行分析和总结，以便有的放矢地制定该员工的培养、发展计划，通过晋升、提薪、培训、引导等行为，引导职工自觉履行自己的职责，使绩效评估成为有效的管理手段。5、建立有效的激励机制。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励。一个企业没有行之有效的激励机制，将很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才严重流失，也限制了企业的扩张速度。正如一些企业由于缺乏与现代市场经济相适应的、有效的激励机制，成了行业内的“黄埔军校”，专为行业内的其他企业“输送”自己辛辛苦苦培养出来的优质人才。员工激励主要有两类：一是薪酬福利的现值分配激励，二是精神鼓励的潜值分配激励。因此，企业要根据按劳分配、效率优先的原则，在分配制度上引入激励机制，建立内部的工资激励制度，使绩效考核同分配密切挂钩。同时，通过对员工的表扬、评先、通报表彰、晋升、培训等精神上的激励，切实激发员工的工作积极性。对一部分有较强专业技能、在市场开拓和提高整个企业服务水平、树立良好形象等方面起到重要作用的员工给予物质和精神上的奖励，以起到以点带面，促进工作绩效整体提高的作用。6、充分重视人才梯队建设。物业管理企业属于微利行业，很难储备各种高级人才，但物业行业又需要各种各样的人才，因此必须采取以内部培养为主、多种人才开发手段并行的方式建设企业的人才梯队。建立合理的人才梯队对正在成长发展的企业尤为重要，首先要针对物业管理跨行业的特殊性，对不同结构层次的人才进行集合、融入、整合，然后实行定岗定位培养，发挥不同结构层次人才的最大效能，最终逐步形成物业管理企业的人才梯队，期间要注意防止出现人才结构断层，使人才梯队具有可持续性。特别要重视建设稳定高效的管理梯队，对重要岗位的结构性开发，一定要以人为基准，岗位为依托，使每个岗位都有一名或几名后备人选，实行上级带下级的方法。选择有培养前景和培养价值的员工，对需要补充人员的岗位进行预测性归类整理和常规性储备，例如每一个部门经理都必须在主管中培养出一名来年可胜任经理的人员，每一个主管都要在普通员工中培养出一名可胜任主管的人员。如此，一人带一人或多人，岗岗相连，才能充分保证人才供给的可持续性。7、搞好企业文化建设。企业必须正确认识到构建企业文化对事业发展的重要意义，企业要与员工之间建立起精神上的依赖关系，结成真正的利益共同体。企业文化和人力资源关系密切，一方面企业文化影响到员工队伍的稳定性，有关资料表明，除了薪金，企业文化是吸引和留住人才的最重要因素。另一方面，文化是由人创造的，物业管理企业文化当然亦由全体员工共同创造，因此其人员素质自然影响到企业文化的创建。把企业的价值观转变为员工个人的价值观，让员工明了并认同企业的精神、目标和理念才是企业留住人才、用好人才，实现人力资源价值最大化的最佳途径。三、物业行业人力资源建设展望1、人力资源管理将在企业战略发展中扮演更加重要的角色。时代在发展，企业在变革，人力资源部门将上升为企业发展战略策划和决策的一个部门，需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效率，积极参与制定企业发展战略,具体制定与企业发展相匹配的人力资源开发规划,为企业发展储备人才支持，为企业领导人提供决策所需的宏观与微观分析数据，促进其成长与发展。2、信息化、智能化管理手段大量应用。日新月异的高新科技给物业管理企业带来了前所未有的发展机遇，也给传统的人事管理带来管理理念和手段的全面更新。一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理们目前基本上60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，仅有10%的精力用在为公司战略提供人力支持上。但随着国内人力资源管理“以人为本”的理念被更多企业认同以及hr管理软件的迅速普及，人力资源经理们的日常工作也必将逐步从手工作业向信息化、智能化手段转变，从各种各样事物性的工作中逐渐解放出来，将档案管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理等基础性工作交给计算机软件来处理，以大幅度提高工作效率，同时借助信息化手段实现全程、准确、精细化的人员培训、绩效考核等管理，加大管理深度。只有