公立医院“一院多区”运营绩效考评机制优化与思考

公立医院“一院多区”运营绩效考评机制优化与思考国家三级公立医院绩效考核指标体系和公立医院高质量发展评价指标体系是公立医院运营绩效考核的重要指标体系，但其又有自身指标考核关注点。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。引言公立医院作为我国医疗服务供给的主体，其内部绩效考核结果直接影响医护人员利益，特别是在公立医院“一院多区”发展模式下使绩效考核评价显得更加复杂，进而影响到各院区战略规划定位、人才团队建设，甚至医疗质量安全。《国务院办公厅推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔xx〕18号）提出，应以绩效和成本为抓手健全运营管理体系，调动医护人员积极性，推动医院可持续发展。国家卫生健康委、国家中医药管理局印发的《关于印发公立医院高质量发展促进行动（xx—2025年）的通知》（国卫医发〔xx〕27号）提出，提升医院管理精细化水平，建立基于数据循证的医院运营管理决策支持系统，结合公立医院高质量发展评价指标体系与公立医院绩效考核指标体系，研究形成公立医院高质量发展指数并进行年度评估。面对推动公立医院高质量发展的新形势、新环境和新要求，公立医院迫切需要优化现有运营绩效评价体系，完善运营绩效考核指标，通过设立相对科学、易操作的评价指标来衡量价值创造，激发员工价值创造的积极性。本文在公立医院现有运营管理体系基础上，结合医院发展战略、院区功能定位、专科发展特色等内容，建立以收治病种难易程度、救治效率、运营效益为核心的“一院多区”内部运营绩效评价体系，以促进医院高质量发展。1公立医院“一院多区”内部运营绩效管理现状在医院“一院多区”运营模式下，医院内部面临人、财、物等资源持续投入，外部受到取消药品加成、药品耗材集中带量采购和检查化验项目价格下调等3大补偿机制冲击，同时还要保障职工的薪酬待遇不降低。因此，从国家层面到医院管理层，均充分认识到加强运营管理的重要性和必要性。医院管理者通过借鉴各种先进理论和方法来完善运营管理体系，以期在患者、医院和全体员工间实现三者相对满意的结果。绩效考评模式是对医院运营管理结果的检验，是实现医院战略和战术目的的重要保障。归纳发现，主要考评模式：（1）以资源消耗为基础的相对价值比率（RBRVS）模式，即以工作的难易、资源消耗程度、工作量多少等因素赋予相应的系数，从而进行绩效薪酬的考评与分配。但此模式忽略了科室经济效益，且项目内涵和点值匹配较为复杂，实施难度较大；（2）疾病诊断相关分组（DRG）考评模式，即以临床路径为抓手，以控制医疗费用为目的，实现诊疗流程和结果与医保支付要求的一致性，其对医院信息化和病案首页填写质量要求较高，且仅适用于临床科室；（3）以收支结余为基础融合关键绩效指标（KPI）的综合考评模式，即以收支结余能力为主要考评指标，以医院管理和战略目标需求为考评导向，增加工作量指标、成本控制指标、诊疗质量指标，但考评指标确定难度大，部门间易扯皮，考核弹性小、容易形式化；（4）系数考评模式，即以岗位、职务、职称等因素设置相应的级别，各级别按不同的系数进行考评，而这不利于激发员工的工作积极性，且多用于行政后勤部门的绩效考评。总之，绩效考评模式各有利弊，均在不同时期适应了医院发展，但是否适应“一院多区”的运营模式，是公立医院运营管理面临的新问题，是对医院运营绩效评价体系提出的新要求。2公立医院“一院多区”内部运营绩效评价体系的构建2.1评价的核心要素分析国家三级公立医院绩效考核指标体系和公立医院高质量发展评价指标体系是公立医院运营绩效考核的重要指标体系，但其又有自身指标考核关注点。在公立医院运营实践中，形成了各自的考核评价指标，有学者在DRG基础上，利用床位利用率和医疗工作产出形成科室单床工作效率指标（科室单床工作效率=CMI×出院人次/床位数）；也有专家提出病床竞争力指数评价指标，即病床竞争力指数=CMI×病床周转次数×床位使用率。实际上，相关研究均将科室收治疾病难易程度和病床资源作为考核因素，具有一定的代表性和合理性。但在实际运营管理中，医院的经济效益不能因公立医院的公益性避而不谈，良好的经济运营指标是公立医院高质量发展的根本。另外，医疗技术人员是公立医院的核心竞争力，决定了医院收治能力和救治水平。因此，在评价指标中不能缺乏对医疗技术人员和经济效益的考虑。本文在借鉴原有研究基础上，进一步结合大型公立医院“一院多区”运营管理模式形成新的运营绩效考核指标体系。具体做法：一是梳理现有文献中提出的指标体系，寻找关键指标要素；二是通过邀请本院绩效核算办、财务处、医务部、护理部、病案管理部及临床长期参与绩效考核指标上报的主任和护士长等20人，对初定要素指标进行独自评价筛选，并给出核心指标要素。三是坚持科学性、公平性和易获得性原则，通过召开专家座谈会进一步讨论明确核心指标，具体为体现医院/科室治疗疾病复杂程度的CMI、体现医院/科室收治效率的病床周转次数和体现医院/科室运营效益的每床人有效结余指数等关键指标。2.2科室床人运营综合指数评价模型构建结合专家讨论结果，最终构建以收治病种难易程度、收治效率和运营效益为内涵的，符合医院“一院多区”发展需要的“科室床人运营综合指数评价指标”，从不同的角度综合反应不同科室、不同院区的运营竞争力。根据样本医院运营管理要求和绩效考核方案的年度、月度考核结果，以科室为分析单元，提出“床人运营综合指数（bed&personoperationcomprehensiveindex，BPOI）”，结合病床周转次数（turnovertimesofhospitalbeds，TB）、每床人有效结余指数（effectivebalanceindexperbed&person，EBI）、科室年结余值（departmentannualbalance，DAB）、全年有效提供服务的医护人员数（numberofmedicalstaff，S）、全年实际开床位数（numberofbeds，B），获得计算公式：BPOI=CMI×TB×EBI，EBI=0.5×（DAB/S）+0.5×（DAB/B）。其中，CMI是按国家三级公立医院绩效考核指标中要求的统计规则，统计各核算单元上一年度的月均值；TB是指年出院人数和开放床位数之商，由医院信息部门提供；每床人有效结余是年单人有效结余与年单床有效结余之和的平均值，且科室年单人有效结余是科室全年结余与全年有效服务医护人员（以考勤为主）之商，科室年单床有效结余是科室全年结余与全年有效服务核定床位数之商。在数据处理上，每床人有效结余指数是同时考虑实际开放床位数和科室职工人数对运营效果的影响，是对每床人有效结余的标准化处理结果，以消除量纲影响。构成综合指数的3个指标分别能体现出诊疗难度、工作负荷和经济效益，其相互补充，兼顾医院、科室和医护人员的价值产出，形成了一个相对科学、简单、公平的贡献价值评价指标。3科室床人运营综合指数评价模型实证分析以xx年7月样本医院科室运营数据为基础，采用科室床人运营综合指数评价模型对数据进行分析，每床人有效结余指数、科室床人运营综合指数、人均绩效水平均经过z-score标准化处理。可以发现，现有的绩效考评结果与科室床人运营综合指数评价结果存在异常。3.1同院区不同专业西院区呼吸科和内分泌科有较为相似的科室床人运营综合指数，但人均绩效水平有较大差异，其中内分泌科的床人运营综合指数和人均绩效水平较同期正常。对比历史数据，发现7月份呼吸内科相对处于淡季，患者量的减少使得周转次数降低，在收治病例难易程度和床人有效结余指数较高的情况下取得了较低的科室床人运营综合指数，导致人均绩效水平的下降。3.2不同院区同专业北院区和南院区的骨科有较为相似的科室床人运营综合指数，但人均绩效水平北院区远高于南院区。南院区骨科的CMI和每床人有效结余指数均高于北院区，仅有病床周转次数低于北院区。究其原因，南院区为刚成立院区，该骨科在床位使用率指标设置上高于北院区，导致绩效考评结果低于北院区，下一步应对南院区骨科的工作量指标进行调整，尤其是床位数调整。如果该指标连续3个月出现异常，应对绩效考评指标进行重新测算，使得科室床人运营综合指数与绩效考评结果保持一致。西院区和东院区的小儿内科有较为相似的科室床人运营综合指数，对比绩效考核结果发现2个科室间绩效水平有差异，但差异在允许范围内。东院区作为新设院区，为扶持其发展在制定绩效考评方案时设置较为宽松的考核指标，但东院区战略定位是高端、现代化的综合医院，而儿科在此区域中不具有竞争优势，导致收治能力受限。东院区小儿内科的CMI和每床人有效结余指数均高于西院区，也反映了东院区的战略定位和运营效果。小儿内科床人运营综合指数有效评价了2个院区的绩效考评方案的有效性、科学性和公平性。4讨论推动公立医院高质量发展新时期，面临新模式、新问题、新特点，将单一院区的运营绩效评价体系升级为具有“一院多区”特点的综合运营绩效评价体系，是医院管理者的现实任务。运用科室床人运营综合指数可发挥3个方面作用：（1）对院区间绩效考评方案的监控，为新成立院区绩效考评方案测算提供依据；（2）对人力资源配置和床位资源配置提供指导；（3）引导科室提升CMI等作用。实践证明，科室床人运营综合指数和绩效考评结果具有相对一致性，既能反映科室收治疑难程度，又兼顾了诊疗效率和社会经济效益，可对科室的服务产出和员工的薪酬绩效水平作出客观、公正的综合评价，评价结果更有说服力，对临床运营具有现实指导意义。动态评估科室的运营状况是保证医疗救治能力、提高收治效率和运营效果的重要方法。本研究在考虑收治病例难易程度和床位周转次数的基础上，创新性地融入了人力资源配置和社会经济效益2个因素，创造出科室床人运营综合指数，兼顾公立医院医疗服务的质量、数量和效益，并建立医院床人运营综合评价模型，使医院运营管理者不仅能对现有的绩效考评方案进行再评价，也能对医疗技术人员、科室床位数等资源配置提供测算依据，理论成果得到了实践的检验，使得该指标更加科学、客观、易操作。公立医院运营管理仍处于探索阶段，运营管理效果的综合评价是运营管理的重要组成部分。运营评价体系的建立及评价指标的制定是一项长期系统的工程，不可能一蹴而就，需要综合考虑多方因素，反复研讨与测算，才能形成完善的考核机制。此外，公立医院运营考评机制应具有相对灵活性，要随医院战略规划的变化而变化，且要紧跟国家医改政策实时调整，更要拥有前瞻性和可操作性，为制定医院发展战略提供参考。