案例分享1：万科黄金大奖

案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天2007年10月8日，集团总裁签发：某公司于2007年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。M项目立项时即明确为加速项目，2007年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为2007年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。因为集团2007年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到2007年10月份，并加快了后续的推盘速度。市场环境同时也发生了变化。2007年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。除了借鉴还是借鉴2007年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。对于这批客户的分析，我们将此项目定位为首次置业为主的项目，最终确认“XXX”是首次置业者的最佳方案，我们就原封不动把上海的方案搬到我们项目。第三，在确定装修标准的时候，某公司原来的装修标准仅300元/平米左右，已经不能满足客户的需求，而上海装修标准约800/平米左右，效果较好但成本高，市场不能接受，经过优化后在不降低客户感受的基础进行优化，最终将装修成本降低为500元/平米。这样，我们在借鉴集团兄弟公司成熟产品的基础上在一个月内将户型就确定好了。我们4月底招标，5月3号确定合作单位，时间紧迫，大家五一期间都没有休息，5月7号就开工了！这个项目我们之所以能够这样做，得益于我们“借鉴”了天津项目的外立面和上海刚刚研发出来的兰田一号，这个户型他们还没卖，我们就先卖了。进京要钱！这个项目是由某公司与德国（Hypo）合作的，而外资的引入政策在2007年发生了重大变革，外资的引入是要到国务院审批的。当时查的很严，为了这件事情张三、李四特地到北京去了一趟。外管局一个月只开一次会，按照一个月的审批时间我们第二笔交钱的时间已经不够了。去了北京，一是因为公司品牌不错，二是我们的态度很真诚。我们利用外资的协议早就签好了，只不过是文件下来的时候刚好被卡住了。后来外管局算是破例了一次，提前开会研究了一下，这样我们的外资就进来了。当时如果外资进不来，可能就要动用集团的其他资金，那我们公司的占用资源回报率方面就会低很多。利用外资对集团的资金组成结构是有好处的，这个项目任何付款都不会有问题，为什么呢？帐上有很多钱，原计划到2008年底现金流才能持平，而我们到2007年现金流就基本持平了。我们是钱交进去，付款以后三、四天土地就拿到了。土地拿到以后四天就拿到销售许可证，拿到销售许可证一个星期就开始卖房，当天就卖完了。所以有很多特殊的情况，并不是所有的项目都会这样做的。像目前的很多项目如果没有土地证就办不了规划许可证。三条最重要的经验在这里，我想跟大家分享三条最重要的经验。一、我们内部的项目审核要快。这个项目我们当时相关流程走的很快，集团专门派人来帮我们做这个。另外张三也非常关注这个项目，很多事情亲力亲为，所以很容易就过去了，因为项目方案集团通过了以后才能开始报批报建工作。第二、不要去挑战政府的底线。以前有很多规划无法通过的原因是我们跟政府的想法有冲突。我们这个项目在操作中就很简单，比如外立面，政府让我们怎么做我们就怎么做；比如绿化带，政府说我们要退5米，我们就退5米。其实还有很多方面，因为我们知道，跟政府去沟通这些事情需要大量的时间，可能会说服他们，但是时间我们耽搁不起。作为公司，当然要守规矩，不能偷鸡摸狗，虽然政府能给一些时间余地，但作为我们是要规规矩矩的做事。第三、站在合作方的角度看问题。公司新拿的项目基本上都是跟基金合作的。我觉得跟他们合作最关键的一点，就是你要站在对方的角度去考虑问题。也就是说，首先要保证资金安全，其次是保证回报率，最后是回报要及时详细。加速是有甜头的其实我们这个项目就这些东西。要说成功吧，我倒不这么认为，因为项目这么快做完实际上是非常辛苦的。我们在某最炎热的季节加班加点，我们所有的东西都是同时在做，室外、室内、主体等等，成本上是多投了点，但是做下来以后发现，这样做最终却省了很多钱。基本上没什么资本成本，因为我们只付了一个多亿，后来就开工了，第二笔钱2个多亿，付进去也就一个多星期就卖楼了，实现销售后资金又都回笼，回笼以后又可以付剩下的款。这个项目的资金回笼非常快，资金回笼快，资金成本就会降低。按照我们原来的项目成本测算资金成本是比较高的，每平方米资金成本有200多元，如果不考虑后期涨价因素，项目前期在测算时每平米也就100多元的利润空间。我们现在的资金成本就相当低了。通过加速，项目的利润得到了提升。这里不得不提，我们这个项目是相当幸运的。我们前期的房子卖完以后宏观调控就开始了，我们前面先加速了，到了后面，价格也还有空间，现在还卖得动销售情况还可以。当初做这个项目之前就定目标了：拿黄金大奖。当时为什么开盘时间从11月份调到10月份，从10月份调到9月份，从9月份调到8月份呢？一个是集团研究说下半年政策可能会有变化；二是我们为了拿另外一块地，总裁问了张三，“什么时候能销售？”张三说，大概8月底就可以卖了。就为了这句话，夜里一点多打电话给我，让我们再详细排一下计划。后来我们在9月1日实现了开盘，本来可以8月底卖的，因为排号的人太多，有点担心，后来改在剧场进行开盘。市场非常火爆。9月底我们又加推了两批，12月份又加了一批，2007年全年共计销售近5万平米。我们的团队所有同事都相信这个任务是可以完成的，很有信心。令我们自己都吃惊的是，我们这个团队没有“其他声音”。我们的核心团队只有四个人：我一个，（XX）是管销售的，（XX）是管设计的，（XX）是管现场的。大家每天都是想着肯定会成功，目标一致。为什么会目标一致呢？有个小插曲，从2006年开始，张三就把工程、销售、设计和配合部门的关键人员组成一个团队，就是“3+X”团队，这个团队是虚拟的。每年公司有一份激励基金，如果团队实现了目标，到年底就有6万元奖金。给这个团队制定的目标就是，销售多少面积，创造多少利润，以此来考核。这样就把工程、销售、设计捆在一起，大家就不会像以前那样争吵、相互抱怨，而是互相理解，一起想办法解决问题。我们以前也没有获得过黄金大奖，也没做过类似的项目。这种自信主要是因为我们把所有的计划排得很细，把计划排细了以后就可以预测出来结果。另外一方面是被自己逼出来的，因为所有的工作都必须按照自己的计划执行，每一天项目进展情况都需要量化。也就是这样，我们有预谋地拿到了黄金大奖。