王石解读万科扩张理念

王石解读万科扩张理念1、欲做“大”先“减法”主持人：万科在2000年发生了不少重大的变化，为什么你说“可以和万科1988年的上市相提并论”？万科现在很明确的目标是要打造中国的房地产航母，为什么选择2000年起步，上市12年以来有了什么积累，使你开始了扩张？王石：与2000年是一个巧合吧。万科所走过的道路在中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理经历上和管理资源上看万科才像是一个房地产公司。有意思的是，调整的过程中我们一直在减减减，后来发现我们反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初衷。但在调整过程中是非常痛苦的，毕竟不像亏损企业那样，不关也得关，问题就怕这个企业你说它不赚钱吧又赚点；卖掉吧又挺难卖。犯错误很容易，头脑一热就可以了，钱多花掉容易，但当你发现钱花错了，改正起来就不那么容易了。搞传统企业不仅要雇人，还要做固定资产投资，仅仅处理固定资产也不是光关掉就完事大吉的。2、出钱的、出力的都要主持人：2000年万科一个重大的动作就是引进了华润作为第一大股东。并且在努力使华润这一具有很深很强的地产背景的港资企业成为控股股东，改变万科股权分散的局面，支持自己在房地产业的发展。对此曾有评论将万科引入华润比作“改嫁”，并将以前的万科比作嫁错即的好姑娘。你对于和资本打交道有了什么经验？王石：国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人，不是像麦当劳、东芝等那样，通过在中国建厂，品牌直接打进来――房地产的特殊性在于它是有地域性的，很难说通过一个国际知名的品牌打入你的市场，这就受地域性所限，他们如何进入中国的市场呢？通过合资，不是直接投资。中国加入WTO后的房地产市场的竞争，不是一个民族工业生与死的问题，而是代理人之间的代理关系问题。所以你如何改变股权结构，使你在中国进入WTO后适合这种竞争是非常重要的问题。万科在专业化的调整方面显然看到了这一点，因为我们知道按照原来的那个架构，万科从股权上有两个问题，一个是第一大股东的股权还不到10％，还是国有企业，房地产行业属于国有资本“有所为、有所不为”中的“不为”那一部分，而以后政府更多的是从宏观调控角度来进行管理，所以如何调整股权结构这是个策略问题。其二万科的股份虽然非常分散，但基本上还是由内部人控制的结构，一切由管理层说了算，应该说公司大到一定程度应该是内部人控制的局面，由一小部分人决策是不正常的。但是，万科如果引入对房地产感兴趣的大公司，作为大股东，将来可能是中国人说了算。万科已经到了需要大资金流入的阶段，上市12年以来，我们一共筹资18个亿不到。现在可能是我们筹集一次资金，就将远远超过以前12年的数量。因此从这个意义上来说，2000年的股份化改造，体现万科从量变到质变的过程与飞跃。主持人：刚才你说过原来的大股东是一个“不为者”，现在已经引进了有为者来做大股东主导万科的大发展。那么，你感觉到资本的压力了吗？因为你必须给“有为”的出资者以更多的回报。王石：应该这样说，我们改变了决策上的内部人控制的局面，通过扩股不但要解决仅仅投资者的问题，还要继续引导。真正要引进有为者，只不过是第一和第二的问题。华润是绝对控股的第一大股东，我们还会引进第二大股东。刚才我说过国际资本要找代理人，这有两种情况，一种我就是资本，还有一种情况我本身就是美国或者中国香港这样的地方的大房地产公司，非常有经验，我希望进入中国市场，但也知道自已不会单独做，要找代理人。主持人：万科长远的发展规划必须和打通国际筹资渠道联系在一起？王石：我们也可以从危机感方面来看，这是必须的趋势，如果我们不做这样的选择那么就是缺少了一块。因为大家担心的像外国的大投资者进来会与我们形成竞争，其实并不是这么一回事。香港新鸿基在全世界房地产企业里排名第一，而万科1999年排第七十多位，可见房地产在全世界范围内都是具有较强的地域性的。我曾开过这样的玩笑，如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模一定没有问题了，但如果国内其他房地产企业与新鸿基合作，一定会是万科强有力的竞争对手。主持人：你刚才的话传达出这样的一个信息，万科除了引进华润这样只出钱不管具体事情的大股东外，还要继续寻找又出钱又有经验的战略合作伙伴。王石：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成呢。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际力量的支持。3、扩张有扩张的风险主持人：万科制定了2005年的目标计划，要求年利润达到15个亿，而现在万科的年利润水平还与15亿相去甚远。同时，也有人评价万科经营风格略嫌保守，扩张速度有限，开发城市范围窄。要达到你制定的目标，要做哪些整体上的调整？王石：这个问题其实表现在万科在做减法进行调整的过程中，增长快是不可能的。我们从13个城市减到4个城市，与其说是保守还不如说前一段时间的突进太猛。实际上万科与其他企业的区别并不是我们不犯错误，而是万科犯了错误能下定决心去改：规模的扩张利润能否同步良性地增长，万科能正视问题，从13个城市缩到4个城市。因此说万科保守恐怕不对，犯过冒进错误的人还保守吗？再者，从我们的调整完成后，发展空间的问题我们不用再多说了，现在万科进入的城市数量正在扩张，今年预计是十个城市，按照万科现在的开发流程，从买地签合同到建设销售，一般在一年半以内，也就是说今年上半年签的合同一定会成为2002年的利润。可以说到2002年会是万科利润的高增长年。主持人：扩张中的风险你是怎么考虑的？王石：风险主要来自两点，首先是做法上和以前比有质的飞跃，以前只有四个城市，现在要逐步扩张到几十年城市，面对这样快的速度扩张，显然万科将要启动复制工程，出来的东西都一个样，如果不解决，就会出现所谓大有大的问题。今年万科将制定新开公司的手册，从新公司的建立到招聘人员以及培训等一系列的制度建立和工作如何开展。制定手册本身事情不难，关键在于怎么制定。其次，这个行业并不是孤立的，并不是万科发展大了就没有风险了，正因为万科有一定的知名度和行业有发展前景，因此造成了万科的人事变动是有规律性的，市场好的时候人员的流动性非常大，市场表现不好的时候，人员的稳定性反而加强。因此在市场发展快的前提下加强人的稳定性是非常重要的，在这个问题上应该说2000年万科的人才流失率是比较高的。像其他人进入房地产行业，自身可能没有经验，但是可以用挖人的办法，2000年有一个很有意思的现象，以前是单个地挖人，现在是整个班子，从工程到销售这样一锅端的办法来挖人。因此对于万科来说也存在着如何适应这种局面的问题，从薪酬考评系统到激励机制，我们正在请国际上知名的企业人事管理评估的管理顾问公司对万科的情况进行评估。主持人：你的风险会不会还有可能来自于你的成功？你刚才讲到复制系统，但很多企业家也提到过，企业要无情地摧毁自己的过去，这样才能在危机到来前获得新的成功，比如韦尔奇就是这样的。在制造业还没有出现危机的时候，他就引导通用变革成为一家服务企业。不增加新的产能但是增加新的服务，万科在扩张过程中可能更我地使用自己培养的人才，而这样做是否可能导致你失去了引进国际化人才的一个机会？王石：万科进入房地产业的时间并不长，而形成一个企业制度化的东西，还是处于一个从不完善到完善的过程中，到现在才明白应该做什么，才像一个房地产公司，我们在2000年才建立了物业管理部门、工程设计部门，你想一家房地产公司没有设计部门说明了什么，另外万科以前以物业管理好著称，但却没有对物业管理进行统一的协调。严格说起来才形成了一个房地产公司的模样。我们一直在打破过去的东西。从多种经营的小而全、投机性非常强的企业，逐步改变成为一个专业化的企业。我认为，中国改革开放这二十年以来，新兴企业都面临着一个与万科相似的问题，八十年代和九十年代中期以前的游戏规则和现在的游戏规则发生了变化，以前是打破旧的秩序，而现在游戏规则已经建立起来了。比如说，现在看起来肯定不能做的事情，在八十年代则是可做可不做的，而且许多人的第一桶金就是这样挖出来的。而现在在这个问题上是不能含糊的，什么能做什么不能做要明确。在转型这个问题上应该说新兴企业中万科的第二代与第一代的更替上是最制度化的。万科就是做职业经理的培育，如果没有制度化的话，老人走了新人就有可能接不上了。长虹倪润峰的退隐与复出，这是不得已的，企业频繁换马本身就说明这个企业是不成熟的。这种制度化的、按部就班的新老更替，还不是年龄上的，万科完成了自己的使命，一批副总级的人都在公司做了十年以上。虽然第二代没有第一代那样棱角分明，敢说敢干，而企业经营恰好最需要这样的人。4、需要“联盟”还是需要竞争？主持人：对于中国消费者来说，他最需要联盟还是最需要竞争？通过竞争为消费者提供质优价廉的住房。从行业的角度，企业的角度和消费者的角度是否结论不一样？中城房网这一产业联盟，对于整体上提升中国房地产行业的发展，能够起到哪些作用？王石：我认为联盟与竞争间不是非此即彼的选择，联盟可能会形成垄断，我们希望追求的只是经营规模的垄断而不是为追求高额利润的垄断。没有规模经济就不可能向消费者提供更好的产品与服务。就是万科现在，它的规模和市场影响还是有限的。如果能形成同行业的一种联手，比如说采购，理论上说降低成本是非常清楚的，但做起来又是非常之难。中国传统行业里，企业间是老死不相往来，沟通的方式极其有限。如果大家能够互相沟通就可以避免走弯路。举个例子，1991年万科在上海开发了一个别墅小区，汽车开不进车库。为什么呢，因为设计者没有开车的经验，转弯半径是按自行车的标准设计的，汽车要倒三次才能进车库。到了2000年我参观其他发展商新开发的别墅，还没有消除这个毛病。这就是我们的现状。因此，开发商应该联起手来。所谓的联盟就是新兴的房地产业协会。计划经济体制下的协会一定要改革，原来的行业协会不能适应现在的情况，而我们住宅产业联盟为了适应原有的情况，主动要求加入了中房协；正因为中房协也意识到了这些问题，非常欢迎我们的加入。新兴的行业协会做什么呢，就是同行业的信息交流与沟通，大家共同探讨问题，制订新的游戏规则，在市场经济越来越明晰的条件下，它不是价格上的联盟，更多是联手进行采购，一上网进行集中采购，企业经营中的许多问题就暴露出来了。我们现在要设计出几种“模数”，也就是几种尺寸。而现在的情况，别说不同的房地产商，就是万科自己，沈阳与广州分公司的门窗标准就不一样。如果能统一起来，制订新的设计规则，厂家生产时就避免了盲目，其实这就是工业化的概念。正因为我们原来的规模太小，不能实现大批量的规模订购，给工厂的生产也造成影响。联盟更多的是要扮演这方面的角色。主持人：中城房网在万科的做大过程中会扮演什么角色，起到什么作用？万科与联盟是一种什么样的利益互动关系？对于万科的利益和联盟的利益，你能做到兼顾吗？王石：加入联盟的开发商规模有大有小，从现在情况来看，受益最多的是中小型房地产企业。它们本身规模小，发展时间短，经验也少，加入联盟后原来很难获取的信息，现在会相对容易得多。现在有定期的沟通，如董事长例行会议，还有培训，对于机会的把握，能够在很大程度上缩短进程。应该说到现在联盟还不是很成功，到目前也只限于信息的交流。今年年底会初步见效。可以举一个关于集体采购的例子，原来设计想共同开发一个采购平台，后来发现对市场的认识各不相同，现在改由万科进行实践，之后把成功经验向联盟成员推广。同样的一个工程，一期和二期，采购量也没有变化，只是采购的形式不一样了，二期是通过网上进行的，可以货比三家，成本就下降了20％。万科的采购网站的年运行费用在400万元左右，年采购量在5个亿－10个亿人民币。降低的成本即使只有5％，那么也大大地高于建立这样一个网站的运营成本。另外，如果还能吸引更多的材料