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项目履约管理经验交流材料【最新4篇】【导读指引】由三一刀客网美丽的网友为您整理分享的这篇“项目履约管理经验交流材料【最新4篇】”文档资料,供您参阅,希望对您有所帮助,喜欢就下载分享给更多的朋友吧!项目履约管理经验交流材料【第一篇】(一)加强组织领导是搞好工程项目的前提条件公路建设项目涉及面广,政策性强,在实施过程中,一方面,必须紧密依靠各级政府的支持,充分发挥各级职能部门的行业优势,才能营造良好的工程建设环境,才能保障工程建设的顺利实施。另一方面,项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合,齐心协力,不断提高管理单位内部的凝聚力,才能提高项目管理的战斗力。(二)全面掌握工程情况是搞好项目管理的基础公路工程项目受各方面因素影响,具有很强的技术性和复杂性。在项目实施前,管理单位只有完全掌握工程设计和现场情况,才能把握工程特点和工程施工的关键,才能编制较为可行的工程实施方案,才能组织较为匹配的管理队伍,才能明确各年度及各阶段工作重点,才能有条不紊地开展工作。项目实施是动态管理的过程,也是协调和处理各种矛盾的过程。管理者应从控制投资、进度和质量三方面入手,全面掌握工程实施动态,根据工程进展情况,预测或发现工程建设中存在的主要问题或工程隐患,及时研究、分析利弊,有针对性地予以处理。(三)营造严格的管理氛围是搞好项目管理的关键工程项目的实施是一项群体性工作,靠一个人或少数人的努力是很难搞好的。在项目管理期间,一方面应采取各种激励方法,调动各方面的工作积极性,形成全员工作的合力;另一方面,应从各个角度增强每个工作人员的责任感,营造严格合同管理的氛围。(四)热情服务是搞好项目管理的保证在工程参建单位中,业主是合同的制定者,也是工程实施的领导者。在项目管理的各个阶段,业主应本着公平、合理的原则开展各项工作,承担应当承担的责任,履行应该履行的义务,为其他单位履约做好榜样。此外,在实际工作中,如果业主能够主动地、热情地为承包人排忧解难,那么这样对搞好项目管理无疑具有极大的促进作用。项目履约管理经验交流材料【第二篇】县采取八查八看的方式,切实加强工程建设项目监管,有效规范工作程序,完善项目工程资料,及时跟进认真开展监督检查,持续推进工程建设领域突出问题专项治理工作。一是审查项目立项审批资料,看项目立项审批等文件资料是否齐全、符合相关法律法规规定;二是审查标书文件等资料,看标书文件编写、方案制定、评标办法等是否规范完整、符合规定,是否坚持公平公正的原则,发标开标时间、会议议程、参会人员、监督机构的确定等是否合规合理;三是审查信息发布情况,看是否按规定在四报一网上发布工程项目招投标信息,是否按规定在县工程建设项目信息公开网上公开项目工程各环节有关信息;四是审查招投标整个过程,看发标投标全过程是否公开、公平、公正、透明,投标企业、项目经理是否具备相应资格,招投标工作各个环节具体操作程序是否完备规范,评委确定及评审活动是否客观公正,代理机构、勘察、设计、监理是否按照有关规定确定,相关监督部门是否全程参与,工程招投标活动是否存在串标、围标、泄露标底等违法违纪违规行为,项目管理实施部门、单位及工作人员在招投标过程中是否存在行政不作为乱作为、违法干预招投标、为亲属朋友介绍承揽工程、谋取单位和个人利益以及贪污受贿行为;五是审查标后工作程序,看是否按规定公开公示招投标结果,合同的签订是否与标书一致,工程价格、质量、工期等是否按招投标结果如实载入合同;六是审查工程建设整个过程,看是否存在转包或变相转包等不良行为,是否存在偷工减料、以劣充优等现象,是否存在随意变更工程设计、增加工程量及工程造价等徇私舞弊行为,施工期间项目经理、监理是否充分履行职责,建设单位负责人及负责施工人员是否存在玩忽职守等不良行为;七是审查工程资料,看施工日志、监理日志、材料采购等工程资料是否齐全并按规定整理存放;八是审查资金拨付情况,看是否建立工程专帐,拨款、付款及结算等是否按规定执行,是否存在挤占、挪用、截留工程建设资金等违法违纪违规行为。项目履约管理经验交流材料【第三篇】为总结前阶段工作,进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作,7月9日上午,建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话,党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平,安全总监周湘渝参加会议。会上,履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评,工作小组成员提出了意见和建议。张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作,认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升,认真研究思考,制定工作方案,全力推动落实,取得了积极成效。他强调,集团公司的履约能力提升,是打造建工集团核心竞争力的重要内容,各单位要进一步统一思想认识,切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识,全力推动,全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面,实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力,彰显建工的水平和品牌,提升企业综合实力。就下一步如何推进项目履约能力提升,张育民强调要抓好五个方面的工作,一是要进一步凝聚共识,集思广益,围绕项目履约管理的全生命周期,加强顶层设计研究,补充完善相关工作内容,做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作,结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际,确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行,形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感,在前期工作的基础上,提升工作效率和工作质量,按照当前制定的工作计划加快推进,确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想,围绕项目管理团队绩效考核问题,深入调研思考,形成正向激励,努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作,做好前期策划和充分准备,确保达到预期的培训成效。建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人,集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。项目履约管理经验交流材料【第四篇】过去一年,在公司及分公司的正确领导和大力支持下,通过全员的不懈努力,项目整体履约取得了一定成绩。从2017年7月正式动工截至2018年4月,项目累计完成产值亿元,在同期进场的1-4标中排名第一,其中项目2017年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;获各类表彰表扬30余次,项目经理获武汉市“劳动模范”荣誉称号;奖励金额达65万元,其中2017年进度奖励金额全线第一。2017年10月,项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象,助力局在2018年4月公布的2017年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2018年5月,项目标准化预制梁场建设基本完成,预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。总结项目履约管理工作,主要有以下几点心得和体会:一、统筹兼顾,科学谋划,是打造完美履约的前提。项目进场之初,在公司及分公司指导下召开项目策划预备会,坚持策划先行,以生产为中心,以征地拆迁、标化建设为基本点,确定了项目主要思路:1.项目的总体目标是打造“一标”“二出”“三品”“四更”项目。(一标:成为各标段标杆;二出:出效益、出人才;三品:建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;四更:标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。2.项目前期以征拆工作为核心,重点突破施工便道、关键线路,开辟工作面,确保项目按期履约。3.项目以计划管理为主线,强化进度管控,科学制定总体计划,合理安排关键节点,优化资源配置,力争项目高效履约。4.项目以标化建设为抓手,推广标准化工艺流程,强化工艺管控,以工艺管控为核心,以质量、安全管理为重点,实现项目优质履约。二、开拓思路,主动作为,是确保按期履约的基础。没有工作面,何谈履约。在高速公路建设过程中,征拆工作一直是重难点,特别是针对项目地处武汉黄陂,当地环境错综复杂。在征拆工作上,项目不等不靠,开拓思路,主动作为。目前项目征地完成比例达91%,蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成,高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵,房屋拆迁36栋,完成比例95%以上。2017年12月8日,施工便道全线贯通,为项目大干快上打下坚实基础。2018年1月18日,在2017年度协调总结表彰大会上,项目部荣获“征迁协调工作先进集体”称号,项目经理、协调经理荣获“征迁协调工作标兵”称号。1.成立专班,现场调查项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性,进场后迅速成立以项目经理为组长,协调经理为副组长,项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场,对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查,利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上,形成征拆协调图,确定权属单位权属人,明确协调目标,做到有的放矢。2.计划统筹,消项管理项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路,优先进行施工便道临时征地;同时根据项目总体施工进度计划,明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间,制定征迁协调消项情况表,根据征迁完成情况每周进行动态调整,统筹安排项目征迁工作。3.多方联动,整合资源为确保总体进度目标的实现,项目坚持大成本意识,不等不靠,不计一时得失,将附属工程交由地方有资质的施工单位建设,聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问,很好的推动了征迁工作,实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报,寻求各方支持,多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题,邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议,明确责任人及完成时间,项目部安排专人全程跟踪,有效地促进了重难点问题的解决。三、计划先行,全面管控,是力争高效履约的关键。凡事预则立,不预则废,管则成,不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念,强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根,承台/系梁6座,墩柱15根,盖梁3座。1.计划先行,动态跟踪生产项目进场初期就全面制定总体施工进度计划,围绕关键线路制定生产节点,每月下发进度计划,细化至每一天、每个施工员,做到全体参建施工人员人人扛指标,个个抓落实。同时,每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结,出现偏差及时采取措施纠偏。2.节点管控,精准助力生产在满足项目月度计划产值的前提下,项目部秉着科学组织原则,突出重点,设置不同阶段的各个节点,步步为营。2017年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成,后续稳步实施。3.见缝插针,持续推进生产高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面,项目践行“大成本”理念,把控关键线路,见缝插针,主动出击,争分夺秒抢进度,力保完美履约。4.严格考核,标杆带动生产项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状,奖罚明晰,每月25日进行考核,生产例会宣布考核结果,并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武,全面提升各作业队作业水平,各劳务作业队间形成了“比学赶超”的良好竞赛氛围,优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。5.制度建设,团队管控生产项目进场初期即建立健全各项管理制度,项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位,坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会,各部门先提要求,明确奖罚,以团队的力量管控劳务,高效管理。四、技术引领,标化推进,是实现优质履约的保障。项目自启动以来就树立了打造“品质工程”,争创“平安工地”的理念,推行标化建设,强化工艺管控,抓质量,重安全,实现系统升级,保障优质履约。1.坚持方案先行,落实首件认可项目部全面落实首件工程认可制,率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件
本文标题:项目履约管理经验交流材料【最新4篇】
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