赛普-万科金地企业管控模式

万科金地企业管理模式赛普管理咨询有限公司2自我介绍：经验：12年管理咨询经验项目：组织管控流程管理人力资源管理绩效管理咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训IBMSIEMENS（西门子）PHILIPS（飞利浦）SANYO（日三洋）联想/美的/格力/平安保险30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都）金地集团（总部/深圳/上海/北京）深圳鹏基集团深圳中航地产南京银城地产北京海天地产西安高新地产西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司赛普管理咨询总经理江跃宗管理博士3房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理4房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P5万科PK顺驰，谁是更成功的企业？顺驰目标：行业的领导者销售回款：2002：13亿2003：34亿2004：95亿2005：80亿－利润数据不全－进入11个城市万科目标：行业的领跑者销售回款：1984：5800万2004：76.7亿2005：100亿从1991年到2004年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31%－连续12年盈利－进入22个城市万科地产15年到达100亿顺驰4年到达80亿6顺驰的转变－从追求利润到持续发展能力汪浩(顺驰董事长):利润将是唯一的考核目标(2005/3季度总结会议)从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标——利润来完成。（2005/8）“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”一个组织的成功不能是单元化的成功,收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准…7房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P8万科的成功衡量-以BSC建立组织的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-BalancedScoreCard):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授RobertS.Kaplan与复兴方案公司总裁DavidP.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。－全球500强中的70％已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略飞行高度飞行速度耗油量9平衡计分卡－四个方面的因果关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面10万科的持续成功体现在三个方面-稳健的财务指标-系统的运营管理体系-相关主体的和谐共赢万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的运营管理体系(制度和流程)相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)11万科的衡量指标项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核12万科是如何做的-追求成功?　核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册13核心价值观与成功标准的对应14万科是如何做的?衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法-组织上:每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:顾客满意测量流程顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占20%行动上:每年的16家公司城市客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。关注客户:客户永远是我们的伙伴15万科是如何追求做的?关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90％以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才16万科是如何追求成功的?规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化+规范化+透明度=万科化（BSC体现）　郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。组织上:相对集权的管控体系集团的项目管理部各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上:集团的管理制度集成管理体系各公司的流程管理体系(20主流程60-80个关键子流程)行动上:集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(报告的体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对一致的管理和操作方法17从规范到文化的形成万科的一份录用通知函18从规范到文化的形成万科的入职引导人辅导清单:Word:％60％20％0％80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段90％房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？20组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％通过流程管理才能实现：有责有序有效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）:Word:、精细化与精益化规范化：做事的基本方式精细化：如何做事精益化：如何高效率地做事22只有管理的精细化才能实现产品的精细化－万科等房地产企业已经逐步进入精细化管理阶段1）管理系统的精细化2）标准的精细化－某公司的标准范例:Word::Word:：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P263P-人流程产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品创业期成长期成熟期规模/市场影响力发展阶段创业期：产品、人成长期：流程、人成熟期：产品、人衰退期流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品运营的三要素－3P:Word:、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的重要标准人流程组织目标组织目标人力资源战略产品3P-人(People)-流程(Process)-产品(Product)人/流程/产品简称3P是组织运营的最基本的三要素28一个卓越的组织管理应该是：关于组织、流程与绩效：－靠系统而