第八章_企业集团财务控制

第八章企业集团财务控制•学习内容：企业集团财务控制概述、企业集团预算控制、企业集团业绩评价•重点：企业集团财务控制的概念、全面预算模式、业绩评价方法•难点：业绩评价方法•课时：10第一节企业集团财务控制概述•一、企业集团财务控制的意义•以下两个原因需要实施集团财务控制：•1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择•原因：•信息不对称（比一般企业更严重）•后果：事前的信息不对称引起逆向选择、事后的信息不对称引起道德风险•措施：•人：对财务人员统一配置和管理、权：完善子公司的决策程序、责：对子公司经营者进行业绩评价•2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标•编制财务预算：使目标一致•评价执行情况：推动、促进子公司管理者•业绩评价高层：有利于团队建设•二、企业集团财务控制的内容•1、概念•企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近目标的结果。•两个方面：•母公司股东与母公司的财务控制•母公司对子公司的财务控制•2、按财务活动分类•企业集团财务控制包括：•投资控制•融资控制•资产控制•利润分配控制•3、按照控制循环分类•事前控制：预算编制控制、组织结构控制、授、权控制•事中控制：内部结算中心控制、预算执行控制•事后控制：内部审计控制、业绩评价控制•三、企业集团财务控制的重点•预算控制(事前、事中、事后)•业绩评价控制：预算编制和业绩评价构成财务管理循环。•一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩和预算和偏差，从而实现对财务活动过程的控制。•另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的体系相互作用，周而复始地循环，以实现对整个集团经营活动的最终控制。第二节企业集团的预算控制•一、全面预算概述•1、概念、内容•预算：是在预测的基础上，为了特定的目标，以一定的形式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。•特点：•是包括财务预算在内的全面预算•可以用价值形式和其他数量形式反映出来•有明确的目标•以预测为前提•完整的全面预算包括：经营预算、财务预算、资本预算•经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算。•通常是首先确定销售、产量，再对生产、材料、存货、费用方面进行预算。•经营预算由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算期末产品成品预算、销售与管理费用预算。•财务预算：是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的预算。包括：•现金预算、预计利润表、预计资产负债表•资本支出预算：主要是长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算企业战略目标销售预算长期销售预算生产预算销售及管理费用预算制造费用预算直接人工预算直接材料预算期末存货预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计利润表预计现金流量表预计资产负债表2、企业集团全面预算管理程序•（1）预算的编制•自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式编制方法•高层提出企业总目标、各级责任部门制定本单位预算方案、分部门制定本部门的预算方案、预算委员会审查、平衡，拟定整个组织的方案•多次反馈，形成最终，并经企业最高决策层审批，形成正式预算．母公司董事会预算管理委员会预算编制机构预算监控机构预算协调机构预算信息反馈机构预算管理组织•（2）预算的执行与控制•以预算为标准进行严格的控制•预算完成后，预算的差异的分析：•找出差异•分析原因•提出处理措施母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织预算执行组织投资中心利润中心成本中心母公司高层子公司事业部、旗舰企业公司各部门各机构•（3）预算的考评与激励•在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼•考评与奖惩是预算管理工作生命线•二、企业集团全面预算管理模式•1、以利润为核心的全面预算管理模式•最重要的是确定预算利润数•原则：•战略性•可行性•科学性•统一性•2、编制预算的程序•第一步：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司••第二步：子公司与母公司就母公司拟定的利润目标进行协商•第三步：子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算•第三步：母公司汇兑各子公司的预算编制集团公司预算•优点：•间接管理•积极性•综合盈利能力•缺点：短期行为•2、以成本为核心的全面预算模式•含义：以成本为目标•一般程序：•设定目标成本•修正方式、倒挤方式•分解落实目标成本•原则：•分解方法：物、人•实现目标成本•第一、建立责任会计制度•第二、建立信息反馈系统•第三、健全岗位责任制度•第四、建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度•第五、严格企业内部控制制度•优点：•有利于先进的成本管理办法引•有利于企业集团低成本扩张战略•缺点：•只顾降低成本，忽视新产品开发，忽视产品质量三、业绩评价•（一）企业业绩评价研究回顾•企业业绩评价是评价理论方法在经济领域的具体运用，它是在会计和财务管理学的基础上，运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展前景的一门科学。•业绩评价的理论吸收了管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。1、委托——代理理论•组织内部业绩评价系统被看作委托——代理关系中降低代理成本的有效工具。•(1)科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为;•(2)通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率;•(3)以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓励管理者既为自己，也为组织谋取最大利益。2、激励理论•激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。•激励理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论，弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。•。•这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。3、控制理论•在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。4、企业管理理论•组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。•早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。•随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（ROI）和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。•20世纪中后期，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。•作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标;•随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。（二）企业业绩评价要素•1、评价主体•是指谁需要对客体进行评价。资产所有者、相关利益主体、政府部门。•2、评价客体•是指对什么进行评价。比如：子公司、车间、经营者等。•3、评价目标•是根据主体的需要确定的，它是系统设计的指南的目的，整个系统的设计的运行都要围绕目标来进行。主要目标包括：提供有关企业经营业绩的信息，监督管理企业，考核管理者，指导经营决策等。•4、评价原则•评价原则是设计系统时必须遵守的规则。主要包括：客观公正原则、全面完整原则、科学合理原则、简便实用原则等。•5、评价指标•业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。•财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置。常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率等。•财务指标来衡量业绩的不足：•（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；•（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；•（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；•（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。•在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。•6、评价标准•是对评价客体进行分析分析评价的标准。•企业业绩评价标准包括企业管理结果评价标准和企业管理过程评价标准这两大类。•7、评价方法•是业绩评价的具体手段。•财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺的组成部分。•财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累。•非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因，即过程（业务流程）和无形资产的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，可以说非财务业绩是最本质的东西。•国际通行的做法是以财务评价为主，以非财务评价为辅。•8、评价报告•业绩评价的根本目的是通过业绩评价来改进管理，这体现在业绩评价的结果上。开展业绩评价后要出具评价报告。•评价报告应包括评价的时间、范围、内容、结论、意见和建议等方面。评价报告是业绩评价结果的载体，是业绩评价中所有重要要素的综合反映，它最终证明着评价客体的业绩。•（三）业绩评价的负面作用•业绩考评会加强工作紧张程度，给员工压力；•会导致上下级关系恶化；•同事关系恶化；•大量财务数据操纵：产生预算余宽；操纵预算执行结果；阻碍业绩持续改进。二、责任中心及其评价方法•（一）责任中心•1、责任中心的概念•指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。•划分责任中心的原则是：•(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。•(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。•(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。•(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。2、责任中心的类型•责任中心根据不同的责任范围，一般可分为“成本中心”（又称“费用中心”）、“利润中心”和“投资中心”。•（1）成本／费用中心•即该责任中心仅能够控制其所发生的成本或费用。•成本中心与费用中心的区别在于，成本中心的活动可以形成一定的物质成果；而费用中心主要是那些为企业提供特定的专业性服务的部门，一般不会形成可以货币计量的物质成果，公司的人事部门、会计部门等都是较典型的费用中心。•成本中心可