房地产财务分析

房地产投资中的财务管理与采购管理讲师：杨云目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型用数据管理公司战略需要数字作依据细节需要数字作说明经营需要数据作评估管理需要数据作指南财务管理的关键点财务管理的目的：资产的保值资产的增值财务管理的基本点掌控公司资产的每一个转化点减少运营的不确定性风险控制R=P(O/L)确定性时间目标我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。标准低了。看惯了。挖掘宝藏—展示数据案例（工具）客户价值分析销售人员分析是否增加成本？数据是否可靠？结果是否很难得到？1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准传统“成本管理”的误区：—以标准化合同文本与流程化管理为核心—工程量清单计价模式—结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“价值工程”研究。现代地产企业成本管理理念1、项目成本管理的目的—提升价值2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段—全过程4、项目成本管理的责任人—全员5、项目成本管理的方法—目标成本管理6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制现代地产企业------成本管理理念1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益——提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键项目成本管理的目的：1、成本构成：建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程费（土建＋安装）+公共配套设施费开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用项目成本的构成：1，阶段立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价……从虚到实的转折点就是发包项目成本管理的阶段：可研/立项成本测算定位成本测算目标成本方案扩初/施工图目标成本分解目标成本调整发包招标筹划施工变更签证支付（动态成本）（合同管理）竣工结算项目成本管理的全过程●立项阶段—成本测算，项目经济性评价●策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划●设计阶段：—方案：最经济合理方案，符合项目定位—初步：材料设备的合理选型—施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证●发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）●施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）●竣工阶段—结算、索赔办理各阶段成本管理重点内容：1.所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识…2.责任成本管理体系的建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人3.成本管理专业人员的职责：全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作---协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的责任主体1.目标成本管理的内容--目标成本的确定与动态控制两方面2.目标成本确定的依据—经验数据库、市场调研、对产品建造标准的把握度3.实现目标成本动态监控的手段—成本信息化管理4.目标成本管理的过程—PDCA循环项目成本管理的方法—目标成本管理1、合理确定—确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部—市场；内部—产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合—招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段—定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品项目成本管理的要点——合理确定和有效控制2、有效控制——动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。3、技术经济既结合又分离的原则技术—招标筹划书—合同策略＋合同界面—合同文件—清单包干经济—设计任务书—方案＋目标成本—扩初/施工图＋目标成本调整—工程量清单—合同单价/合价项目成本管理的要点——合理确定和有效控制1、项目动态成本监控——台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理项目工程阶段成本管理战略选择往哪去如何去运营分析是战略执行的保障战略定位我是谁在那里运营分析现在发生了什么？还会发生什么？为什么会发生？战略执行动手做$我们在哪里？发生什么？信息报表会发生什么？计划预测为什么发生？规则OLAP正在发生什么？预警仪表盘我们该怎么办？行动计划记分卡我们能够提供什么？建议统计模型关注焦点输出起步前起步成长发展成熟稳定意识理解行动性信息决策自动化决策潜伏期数据新鲜性见识行动报表的意义财务系统纸质报表成本中心成本价值管理报表高管系统简要报告通知高管数据扩张集市分析系统互动报表授权员工数据集市监控系统仪表盘过程监控数据仓库战略系统记分卡推动企业企业数据仓库商业服务嵌入式BI推动市场分析服务系统类型分析方法高管看法投资回报架构起步前起步成长发展成熟稳定投资回报目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型不要等到情况不可收拾项目2006年8月不含代工主营业务收入750.96毛利率8.84%人工成本率5.28%部门费用率3.75%运费率11.56%促销费率10.59%广告费率0.00%管理费用率17.60%营业利润率-39.94%营业利润(284.42)财务管理的基础（直观的量本利分析）答案企业如何营造持续性的赢利结构（营运预测与价格策略）答案从股东的角度进行决策（投资回报）资料来源：年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型固定成本控制承包单位是否严格按照合同约定、设计图纸、合同工程量清单进行施工是固定成本控制的重要内容。更改质量标准，偷工减料更换材料品牌，以次充好增加主材价差，从而影响建设项目工程质量及品质，增加项目后期维护成本。可变成本控制行定项目洽商变更现场签证合同外项目采取低价中标高价索贻的策略行定项目(暂定金额、新定供应单价、折定数量)及合同外项日。由于暂定项目在合同价中属于可调部分，承包商会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。洽商变更及现场签证。由于施工设计图纸的缺陷、市场肯销需求的调整及工程本身的特点，洽商变更及现场签证的发生是难以避免的，承包商通常会想方设法进行索赔。乙方的主要方法故意夸大洽商变更事实。如有的洽商变更内容应属于技术变更或细部调整.甚至仅是对原设计要求进一步解释，这些变更内容对造价影响很小或者根本没有影响，承包商会充分利用机会进行索赔。若成本管理人员不能深人现场实际了解事情真相.将不利于现场成本的有效控制;同一变更内容多次签认。在成本管控过程中，有时候会遇到若干份变更通知实质上都是涉及同一项内容，承包商通过多次报价，利用时间差，企图蒙混过关。若我们不能掌握现场第一手资料，将会对变更审核带来很大难度;存在洽商变更指令不完全实施或根本不实施的情况。洽商变更指令发出后，若工程师不加强现场监督管理，承包商有时存在侥幸心理.对洽商变更指令不完全实施或根本不实施.财务管理应对措施建立相应台账制定业务合同和单据实时上报制度定期统计与分析目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型报表的三大功能监控重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的度量标准来发出警报。分析出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同层次分析细节。管理人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的方向发展。提升管理的步骤建立合适的管理流程和报表体系分析运营结构规划和实施改进方案循环提高预算编制科目标准化会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与房地产工程项目管理预算主体内容相一致，以便日后能与房地产工程项目管理成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。预算及资金控制提前化先单后货原则。科目一致原则周月计划原则合同控制档案化合同留底制度费用与合同关联制度费用的数据跟踪费用与预算趋势分析合同外费用趋势分析合同执行质量分析费用分布分析目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型采购管理的结构金额大大众瓶颈金额小采购数据档案化与标准化物料标准化供应商标准化合同档案化采购单标准化与档案化仓库数据标准化与档案化物料数据的跟踪采购物料趋势分析价格趋势分析量价配合分析品类分布分析进度分布分析存货分析目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式