财务报表分析

财务报表分析报告万科股份有限公司财务报表分析报告一、公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。1991年1月29日，发行A股在深圳证券交易所上市。1993年5月28日，发行B股在深圳证券交易所上市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150万平方米。二、宏观经济环境1、2011年房地产市场回顾分析图表1：2008-2011年全国房地产开发景气指数2011年11月，全国房地产开发景气指数（简称:国房景气指数）为99.87，这是该指数连续第6个月下跌，也是自2009年8月份以来该指数首次跌破100的“景气临界点”（见图表1）。该数据也反映出在房地产开发投资增速放缓、新开工面积、施工面积以及销售面积增速全面回落的情况下，房地产行业已经“全面入冬”。2、2012年房地产行业发展状况（1）行业全面回稳如果说2010-2011年是本轮房地产调控的第一阶段，期间行业政策面持续收紧，市场交易量持续萎缩，一二线城市房价持续回调，而进入2012年以来，调控其实逐渐进入了第二阶段，我们看到行业基本面在2012年之后明显出现好转，市场交易量逐渐恢复，房地产企业压力逐渐减轻，甚至房价也正逐渐企稳回升。（2）销售额普超2012年虽然宏观经济政策没有调头放松，但长期的平稳过后，下半年整个房地产市场进入了以消费持续回归市场为特点的“后调控时代”。(3)行业利润率明显降低虽然标杆房企的销售业绩全线飘红，但行业利润率却明显降低。今年以来企业去利润化已成为行业的主基调。随着政府对房地产行业的调控持续加压，整个行业的利润水平逐渐回落，未来继续回调的趋势已经确立。以标杆房企发布的半年报和三季报的销售净利润率作为其2012年的销售净利润参考，通过数据对比可以看到，自2007年以来，标杆房企的销售净利率呈现明显下滑趋势，已从2007年的24%下滑到2012年的18%。从典型企业的利润率来看，多数企业的盈利能力下降，仅中海、华润等少数几家央企仍然保持增长。(4)房企开始谋求转型，通过多元化业态规避风险2012年上半年房企“以价换量”已经导致利润率状况持续恶化，因此不少房企开始谋求转型，通过养老地产、商业地产、产业地产等多元化业态来规避未来住宅市场的风险。三、行业状况及行业地位分析1、万科股份有限公司（1）规模效应优势万科为我国行业内最大的房地产开发与经营业上市公司。截至2008年9月，公司的总资产由499亿元增长1214亿元。经营规模的逐步扩大将为公司与其他大型房地产企业的竞争创造条件。公司可以凭借规模效应增强市场营销能力、降低生产成本，进而提高公司盈利能力和抗风险能力。（2）品牌号召力优势在当前形势下，开发商的分化加剧，品牌开发商凸显竞争优势。在市场调整中，万科2008年1—9月份销售业绩明显好于行业水平。08年以来公司市场份额相比07年进一步上升。公司品牌以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。经过1多年的住宅业经营经验，公司积累了相当数量的忠实客户。品牌效应促进销售额的增加，提高公司的盈利水平和社会形象。从前段时间降价促销的效果来看，表明消费者更倾向于选择品牌开发商，对其降价促销也较容易认同。（3）管理优势在日常管理里中，万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准，构成了创新的万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。最大化客户价值，加强了“精益管理”的探索，进一步关注客户需求、立足刚性需求，积极应对市场风险变化的公司将在竞争中有更大的优势。（4）创新技术优势万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准，构成了创新的万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。创新的产品开发既适应了未来更激烈的市场竞争、建立更强大竞争优势的重要手段.（5）资源优势融资能力优势根据中诚信证券评估有限公司的综合评定，万科的主体信用等级为AA+。即使在2008年信货紧缩的宏观背景下公司仍然具备相对丰富的融资来源。万科积极探索新的融资渠道，其中发行不超过59亿的公司债券的方案已获中国证监会发审委审核通过.万科在资本市场的信用，不仅在行业内、而且在跨行业对比中，已经积累了一定的优势。在行业资金紧张的局面下，具有良好的资信能力和广泛融资渠道的企业，在房地产这种资金密集性行业中的竞争中将占据更为有利的地位。人力资本优势万科长期形成的规范的职业经理人文化，不仅培养了一批优秀的职业经理人.团队，而且还将这种人力资本的优势不断转化为专业化的企业竞争力。公司于2007年启动了“社会精英计划”，跨行业招募国际化精英人才。公司还于2007年启动了海外新动力计划，为未来的发展蓄积人才资源。通过人力资本的运作可以有效提高管理的有效性和精细程度以及企业的创新技术，以此增强自身的竟争能力和抵御风险的能力。土地资本优势行业资源整合的加速也为公司提供了较多机会。从土地储备来看，报告期内公司76.2%的项目资源通过合作方式获取，新增土地平均成本约2155元/平方米，远低于去年平均水平。公司以为珠三角、长三角和环渤海区域为核心实施“3+X”区域发展战略。从储备资源在三大经济圈以及一线城市的分布清况来看，考虑到人口迁徙的主要目的地是经济发达的中心城市，这些地区年轻人口流入、年轻家庭增长的趋势更为明显。在未来相当长一段时间内，住房需求依然旺盛，公司在这些地区都有很强的竞争实力。2、保利地产保利地产始终坚持以普通住宅开发为主、适度拓展商业地产，产品结构合理。公司始终坚持以广州、北京、上海地区为主，重点发展经济中心城市，适当拓展二线城市，实施全国化战略布局，在全国十大中心城市拥有46个项目，具有战略管理优势。保利地产既有经过军旅生涯锤炼的部队指挥干部，又有一大批专业技术人才，公司员工82%以上拥有本科以上学历，35%以上拥有研究生以上学历，还有博士和海外归来留学人士14名。他们“奋发向上、团结协作、乐于奉献、诚信规范、纪律严明”，具有人力资源优势。保利地产有近1000万平方米建筑面积的优质土地储备，成本较低，结构合理，主要为京穗沪等中心城市的普通住宅用地；平均每股的土地储备量居行业前列，具有土地资源优势。保利地产以“打造中国地产长城”的公司愿景，以“规范诚信”的公司形象，以“和谐、自然、舒适”的产品理念，全面实施品牌战略，公司品牌价值和感召力迅速提升，品牌价值居全国行业五强之列，至2010年，“保利地产”品牌资产将争取突破30亿元。对于保利地产来说，打通了资本运作的渠道，将有效下降公司资产负债率，财务抗风险能力和偿债能力明显增强，资本结构得到改善，同时，由于公司资产规模扩大，将使公司的综合竞争实力和盈利能力在新的平台上实现跃升。3、世茂世贸分别在港交所和上交所上市，旗下有世贸房地产和世贸股份两家上市公司，11月11日的上市市值约687亿元（人民币），居国内开发商第五位。世贸是目前国内前五大开发商中唯一的民营企业，由许荣茂家族掌控。世贸起家于福建，成长于北京，成功于上海。本世纪初开始，世贸在上海浦东陆家嘴开发的“世贸滨江花园”是上海房地产发展史上里程碑式的项目。“世贸滨江花园”是上海房地产市场走向繁荣的开山之作，曾邀请当时以主演电影“花样年华”而红极一时的梁朝伟和张曼玉为代言人，面向全球发售，轰动一时。对于世贸而言，老五位置并非稳固，可能很快就被人代替。目前世贸的位置将面对恒大、碧桂园、富力、招商、龙湖等开发商的直接竞争。四、竞争策略分析1、万科股份有限公司战略（1）万科在公司层战略上选择的是增长战略。增长战略追求不断扩大组织的经营规模，提高产品的市场占有率，并不优先考虑产品的利润率，而是通过较低的定价，扩大产品的销量，以达到规模经济效应，从而确立市场的主导地位。（2）在事业层战略上万科选择的是成本领先战略。成本领先战略寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本，但这并不是以牺牲产品质量为代价，它们的产品在质量上并不会低于竞争对手，至少能够为消费者所接受，旨在通过提供相当的产品耕地的价格来增强市场竞争力。万科之所以能够在市场上胜出，与其强大的成本管理能力是密不可分的。房地产是一个高利润的行业，往往使大多数房地产开发商忽视了成本的控制，而万科早就意识到这个问题，通过多种手段有效地控制了成本。（3）坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。（4）坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。2、万科的竞争战略优势（1）公司定位明确，管理层的战略意识强。万科战略实施的退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。（2）良好的品牌优势万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一品牌。3、万科的竞争战略劣势：（1）资金需求的压力日益增大。由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。（2）土地储备的劣势与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。如下图所示：4、世茂与万科对比：（1）世茂在公司层战略上选