财务报表分析与估价第二章

第二章战略分析案例分析：规模经济是价格竞争的基础——汽车制造商的经营之道A公司和B公司都是轻型汽车制造商。A生产的汽车年预期销售量为100万辆；销售价格12万元；单位变动经营成本为6万元；总固定经营成本400亿元；利息5０亿元。B生产的汽车年预期销售量为50万辆；销售价格10万元；单位变动经营成本为4万元；总固定经营成本225亿元；利息37.5亿元。根据这些资料，比较A和B公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。A公司：DOL=100(12-6)/[100(12-6)-400]=3.00DFL=[100(12-6)-400]/[100(12-6)-400-50]=1.33DTL=(3.00)(1.33)=4.00B公司：DOL=50(10-4)/[50(10-4)-225]=4.0DFL=[50(10-4)-225]/[50(10-4)-225-37.5]=2.0DTL=(4.0)(2.0)=8.0风险传导机制：从销售收入净利润假设A公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之，A公司的销售收入如何影响其净利润呢？预计-10%+10%销售收入12001080-10%1320+10%减：可变营运费用600540-10%660+10%固定营运费用400400不变400不变EBIT200140-30%260+30%减：利息5050不变50不变EBT15090-40%210+40%减：税收(T=30%)4527-40%63+40%净利润10563-40%147+40%（1）可变营运费用占50%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。A公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源经济条件+10%+30%+40%政治社会环境销售额EBITEAT市场结构公司竞争地位-10%-30%-40%经济风险营业风险经营风险财务风险风险传导机制：从销售收入净利润假设B公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之，B公司的销售收入如何影响其净利润呢？预计-10%+10%销售收入500450-10%550+10%减：可变营运费用200180-10%220+10%固定营运费用225225不变225不变EBIT7545-40%105+40%减：利息37.537.5不变37.5不变EBT37.57.5-80%67.5+80%减：税收(T=30%)11.252.15-80%20.25+80%净利润26.255.35-80%47.25+80%（1）可变营运费用占40%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。B公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源经济条件+10%+40%+80%政治社会环境销售额EBITEAT市场结构公司竞争地位-10%-40%-80%经济风险营业风险经营风险财务风险战略分析层次竞争战略分析宏观环境分析行业分析公司战略分析竞争战略分析宏观环境分析PEST分析(1)政治和法律因素(2)经济因素(3)社会文化因素(4)技术因素经济因素社会经济结构经济发展水平经济体制和经济政策政治法律因素政府行为法律法规政局稳定情况各政治利益集团社会文化因素人口因素社会流动性消费者心理文化传统价值观企业技术因素技术水平技术力量新技术发展行业分析行业的平均盈利能力为什么会存在差别?哪些因素影响了行业的平均盈利能力?“五种力量”—波特的五力分析模型实际和潜在竞争程度竞争力量1:现有公司间的竞争行业增长率竞争者的集中和均衡产品的独特性和转换成本规模/学习经济固定-可变成本过度生产能力退出障碍竞争力量2:新公司加入的威胁规模经济先行优势分销渠道关系网的进入法律障碍典型案例：中国注册会计师行业竞争力量3:替代产品的威胁取决于(1)相互竞争产品的相对价格和性能;(2)购买者的转换意愿.投入产出市场上相对讨价还价能力竞争力量4:购买者的讨价格还价能力(1)购买者的价格敏感性取决于产品是否具有独特性并且转换成本如何,该产品在购买者购买总额中的比重.(2)购买者的相对讨价还价能力取决于购买者购买数量,可选择产品的数量,购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力竞争力量5:供应商的讨价格还价能力取决于供应商的数量,提供产品对企业的重要性,以及供应商向前整合的能力.应用行业分析:个人电脑行业竞争力量1分析:现有公司间的竞争(1)行业仍具有一定的增长性,但增长率不高.(注意区域市场的划分)(2)生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难以形成合作协议.(3)产品不存在独特性,转换成本很低(4)对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规模经济和学习经济.(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主要部件来自于上游供应商.(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我调节的空间.(7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.竞争力量2分析:新公司加入的威胁(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济.(2)没有明显先行优势(3)分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍.(4)不存在明显的法律障碍.竞争力量3分析:替代产品的威胁存在潜在的替代产品,如第三代手机等新产品.竞争力量4分析:购买者的力量购买者的价格敏感性很高,产品独特性和转换成本都比较低,公司客户具有比较强的讨价还价能力。竞争力量5分析:供应商的力量个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和Microsoft.综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和在各种力量中处于劣势,可以预见个人电脑行业的生产商的获利潜力较小,对于处于这个行业中的公司而言除非能够显著扩大市场份额或开发新市场和新产品，否则未来的盈利能力很难有大幅度提高.行业分析要注意的问题行业界限的划分与公司经营的多元化问题2005年以前IBM同时经营个人电脑和服务器,而更多的公司同时涉足多个行业,因此要进行企业分析要结合公司的收入结构以及竞争战略.竞争战略分析两种最重要的竞争战略(1)成本领先战略使公司以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务.(2)产品差异化战略通过提供在客户重视的一些重要方面具有独特性的产品或服务.成本领先战略主要通过规模经济,高效生产,简化产品设计,降低投入成本和分销成本,减少研发和广告投入,建立严格的成本控制系统等手段实现.案例一:戴尔公司戴尔公司为何选择成本领先战略?戴尔战略的成功因素(P37-38)个人电脑处于普及化初期,行业增长率很高大量低端的客户具有购买电脑的需求,因此低成本战略很容易打开市场.戴尔实施战略的资源和能力与大型电脑制造商相比,戴尔公司的经营模式灵活,了解低端用户的需求,可以根据客户需求制定相应的营销方式,并且戴尔率先通过网络和直销方式销售和配送电脑,具有快速的客户响应系统.戴尔按照其竞争战略行动了吗?戴尔的始终坚持按照其低成本战略进行经营运作,没有高额的研发费用和尖端产品,重视研发变革,主要努力通过简化产品设计和保持销售渠道来维持竞争力.戴尔的竞争优势是否可以持续?戴尔现有的经营方式容易被其他厂商模仿,但由于戴尔较早开发低端市场和直销模式,有较好的品牌声誉和很好的配送机制,加上网上交易的日趋成熟,因此能在一段时期内能保持自身的竞争优势.DELL公司的净资产收益率DELL公司的现金转化周期产品差异化战略实施产品差异化战略必须做到(1)确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特征;(2)定位于以独特方式满足所选定的客户需求;(3)以低于客户意愿为具有独特性的产品或服务所支付价格的成本实现其独特性.如何取得并保持竞争优势分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的构建能否帮助公司实现其的竞争战略,并使其竞争优势得以保持.分析师通常应当考虑以下问题（参见教材P37）:(1)与公司所选竞争战略相关的成功因素和风险有哪些?(2)公司目前拥有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗?或者公司是否在未来可以获得这些资源和能力?(3)公司以与其竞争战略相一致的方式组织其行动了吗?(4)公司的竞争优势可持续吗?模仿障碍和新技术案例二：苹果公司为何成功？差异化战略？制造需求：差异化战略的另一绝招苹果公司利润表苹果公司的战略要素企业核心竞争力的辨别核心竞争力的三个关键测试(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业的竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?案例三:阿里巴巴公司阿里巴巴公司为何成功？未来公司的可持续发展机会在哪里？马云斯坦福大学演讲视频阿里巴巴的股权结构和组织结构图历年组织结构变化、O2O:已经涉足医院、公交、零售、餐饮等多个行业。2、阿里云：打造数据分享第一平台。建立云计算的基础服务平台，注重为中小企业提供大规模、低成本的云计算应用及服务。3、互联网金融：支付宝、余额宝、小微企业金融服务集团（未上市资产）阿里巴巴公司未来发展的领域公司战略分析公司战略跨行业经营公司使其各经营部门间创造并利用协同效应的战略.有效的公司战略必须使得各经营部门协同效应所降低的交易成本必须大于其管理和运营费用.公司战略选择公司总体战略选择成长型战略•稳定型战略•收缩型战略价值链分析O2O云计算互联网金融投资决策的性质和分析重点从事多种经营的组织是否比一批同样业务集中的公司创造更多的价值,要视具体情况而定.经验数据表明,通过多种经营战略创造价值很困难.分析师在分析公司战略时具体要考虑的问题主要包括（参见教材P39-40）:(1)公司所在行业或国家中产品或劳动力等市场的交易成本比一个经营得好的组织内部管理成本高吗?(2)公司的专有资源与公司经营的业务组合之间配合得好吗?(3)公司拥有能够减少代理成本并增加各经营部门间协调性的内部信息和激励系统吗?多样化经营能否产生价值案例:亚马逊公司引申出一个问题规模扩张与会计利润之间的冲突问题?多样化带来的问题经理对多样化经营和扩展的决策通常受到组织规模最大化而非股东价值最大化愿望的驱动;多样化经营公司受到代理问题的影响,从而容易导致次优投资决策和较差的经营业绩;资本市场发现难以监控和估价多种经营组织.战略分析的作用确认公司的利润动因和主要风险,从而评估公司当前业绩的可持续性并对未来业绩作出现实预测.通过战略分析,可以在进行会计分析时通过观察其会计政策与估计与其设定的战略是否一致来判断企业会计政策与会计估计的合理性.通过战略分析有助于进行财务分析时针对不同战略关注不同的指标.通过战略分析便于预测公司保持竞争优势的投资支出水平和其业绩成长性.思考与讨论极少公司既能成为成本领先又能使产品具有独特性.为什么?你能找到在两方面一直都很成功的企业吗?THEEND