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参考资料,少熬夜!公司成本管理制度精编5篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“公司成本管理制度精编5篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!成本管理制度1项目施工图设计成本管理作业指引1.目的为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。2.范围项目施工图设计成本管理。3.定义目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。4.职责:项目公司-工程技术部负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。项目公司-造价部负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。5.工作程序制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前,造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:参考资料,少熬夜!土方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选,优化设计,据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;结构工程:该部分约占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的`降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的中档材料;景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点,;分包工程:该部分的特点是专业性较强,政府相关规定有一定的可操作性,成本控制的重点是方案的深化及优化;限额设计数值及成本建议按格式填写,对其中重点控制点必须加以明示。造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿,充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善,必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求,提交工程技术部具体落实。施工图出图后,造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较,及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警,并报分管副总经理综合决策。设计完成后,由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告,聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审,最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。成本管理制度2成本控制是一门花钱的艺术,而不仅是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,我们一直在不断探索。我们门店这次在公司组织的成本控制检查当中,获得了最好的评价,下面我就门店成本控制方面的一些管理经验、方法、措施进行简单的阐述,与大家一起来共同探讨、共同进步。一、用目标评估的方法控制经营成本参考资料,少熬夜!目标成本一直是我们关注的中心,通过目标成本的计算有利于我们在门店经营中会关注同一个目标:将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此,在产品进货、推销、运营等过程中,当目标产品、推销方案、产品运营会对产品成本产生巨大的影响时,我们就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上,没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入大量的成本去推销、运营的。目标成本最终反映了顾客的需求,以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此,客观上存在的目标完成压力,迫使我们去想方设法去寻求和使用有助于达到目标成本的方法。比如,当我们面临着需要增加大幅度的广告投入的时候,我们首先想到的是用目标来衡量这个投入的价值,而后再做出相应的决定。二、剔除不能带来利润却增加产品成本的环节我们认为顾客购买产品,最关心的是“性能价格比”,也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能,而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量,当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然我们可以自由地选择所提供的功能,但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。所以,我们在推广产品的时候,遵循的是积极推广群众满意度高的产品,必须剔除不能为市场带来顾客的产品的成本,而同时增加那些能给我们的业绩带来大量客户的产品的成本。如在我们门店的经营中,有两点一直要坚持的,第一点坚持仓库直接送货,而不通过商场试机,这样就有效剔除了不必要的成本增加。第二点坚持一定品类的自营比例,适当扩大效益。虽然这两点对于消费者及供货商短时间内会造成一定的误会,但只要做好善后工作,认真地为消费者及供货商着想,这些误会还是可以消除,而由此节约成本及增加利润较为可观。三、增加辅助系统的功能以降低经营管理成本增加采购人员、工艺人员、生产人员的参与、沟通、学习,这样可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下,不允许个别部门强调某项功能的固定,而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。作为以盈利性为目标的企业,我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力,市场上最畅销的产品。我们的所有员工必须在目标成本的导向下,开发出、营销出价格性能比最优的产品,而并非是叫好不叫座的产品。在门店我们建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。从全面落实成本控制目标和责任,并利用现代计算机信息管理系统,实施有效的即时控制和分析,一旦某项产品的成本大大的超过预期,我们就将特定的对产品成本进行及时的控制。这一方面有效地避免了损失浪费发生;另一方面也避免了以降低服务质量为前提的减少服务成本。参考资料,少熬夜!四、总结成本控制结果,强化成本预算约束门店在实行全面预算管理过程中,成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理,确保预算完成,需要建立各项成本费用的预算标准,并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化,应当尽可能建立弹性成本预算,并对费用预算实施定期的零基预算调整,确保成本预算发挥应有的作用。企业在全员管理的活动中,需要按照员工的岗位责任和职责,做出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中,首先要划分成本控制实体,应根据企业产品的特点和职能部门、各类人员的职权范围,将企业内部划分为若干不同层次的责任实体,形成一个纵横相交的控制体系。企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、市场销售、外部后勤、服务等;而辅助活动则包括采购、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动的成本控制也需要一个合理的计划与链接。我们成本的控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益,而是以企业长远发展和市场竞争的视角,将成本控制与保证必要的产品质量联系起来,保证企业的市场竞争优势。总结控制成本中的有用作法,从各种成本超支的原因中提出降低成本的因素,这些因素首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的因素,包括因素提出的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。并发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对严重没有控制好成本的项目,要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析及成本比较,从中选出最优解决方案。方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的成本控制目标。经过以上措施的控制和管理,使得我们门店的经营成本控制在一定的范围内,这些经验、方法希望与各位一起共同商讨,以其达到更大的效果。成本管理制度31、实行成本考核制由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任,在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况,按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划,即工程成本降低了,则按百分比一次性奖励项目经理。成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。具体考核措施:可以在工程部内部成立一个考核小组,在参考资料,少熬夜!每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员,如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。施工前,做好项目成本预测和计划。定期召成本分析会,主要分析内容为:①现场已完工程量,监理已签字工程量。②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用,周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧费用,未来一周机械需用种类及数量。⑤对费用控制提出整改措施。2、强抓材料管理和使用做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。各分项工程都要控制住材料的使用,特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因;材料报废须及时提交报废原因,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式,可以尝试采用以下公式进行成本核算:摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数一次使用量:根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数:指新的周转性材料,从第一次使用,到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率:指周转性使用材料,在某项工程中,根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况,制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。参考资料,少熬夜!3、劳动力资源管理在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。项目经理根据每道工序民工用工计划,事先拟订民工使用成本目标,并提交上级领导审查;根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划;工程完工后,人工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将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