10第十章财务控制

1第十章财务控制2第十章财务控制学习目标本章知识结构图第一节财务控制概述第二节责任中心第三节内部转移价格练习题本章习题参考答案3本章知识结构图财务控制财务控制概述责任中心内部转移价格财务控制的概念与特征财务控制应具备的条件财务控制的原则成本中心利润中心投资中心内部转移价格的含义内部转移价格的种类4学习目标•知识目标•了解财务控制原则、条件与特征•理解财务控制、责任中心和内部转移价格含义•掌握成本中心、利润中心和投资中心基本内容与考核指标•能力目标•能够对责任中心各项考核指标进行计算•能够对内部转移价格运用进行正确分析5第一节财务控制概述一、企业财务控制概念与特征二、财务控制应具备的条件三、财务控制原则6一、企业财务控制概念与特征财务控制是指利用有关信息和特定手段，对企业财务活动实施影响或调节，以保证其财务预算实现的全过程。价值控制—财务控制对象是以实现财务预算为目标的财务活动，决定了财务控制必须实行价值控制。综合控制—以价值为手段，可以将不同部门、不同层次和不同岗位的各种业务活动综合起来，实行目标控制。财务控制的特征：7二、财务控制应具备的条件建立组织机构：如建立决策和预算编制机构；日常监督、协调、仲裁机构；建立考核评价机构。这是实施企业财务控制的组织保证。建立责任会计核算体系：通过责任会计核算，及时提供相关信息，以正确地考核与评价责任中心的工作业绩。制定奖罚制度：恰当的奖惩制度，是保证企业财务控制长期有效运行的重要因素。8三、财务控制原则•经济原则•目标管理及责任落实原则•例外管理原则9第二节责任中心责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单位，是责权利结合的实体。一、成本中心二、利润中心三、投资中心【知识拓展】责任中心是分权管理的产物分权管理是西方企业将庞大的组织机构分而治之的一种做法。第二次世界大战后，科学技术迅速发展，竞争的加剧促使资本进一步集中、企业规模进一步扩大，形成多角化经营格局和跨国经营的大公司。企业规模的扩大，一方面有效提高了企业的竞争能力，但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。传统的管理模式已不适用或效率低下，使直线职能制的集权管理改变成事业部式的分权管理成为必然。企业实行分权管理，逐级下放权责后，企业所属各部门就成为许多责任中心。责任中心的设置既是有效实施财务控制的重要手段，又是实施分权管理的必要形式。1011一、成本中心成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。（一）成本中心的类型广义的成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心：以实际产出量为基础，按标准成本进行成本控制的成本中心。(能计算产出的实际数量,能建立投入和产出的函数关系)费用中心：产出物不能以财务指标衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的有费用发生的单位。（如行政管理部门、研发部门等）狭义成本中心是将标准成本中心划分为基本成本中心和复合成本中心两种，前者是指没有下属的成本中心，后者是指有若干个下属成本中心，它是属于较高层次的成本中心。12一、成本中心（二）责任成本与可控成本由成本中心承担责任的成本就是责任成本，是全部可控成本之和。可控成本是指责任单位在特定时期内，能够直接控制其发生的成本。可控成本具备的条件：第一，责任中心能够通过一定的方式预知成本的发生；第二，责任中心能够对发生的成本进行的计量；第三，责任中心能够通过自己的行为对这些成本加以调节和控制；第四，责任中心可以将这些成本的责任分解落实。13一、成本中心（二）责任成本与可控成本成本的可控性理解应注意：（1）成本的可控性总是与特定责任中心相关，与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小有直接关系（2）成本的可控性要联系时间范围考虑（3）成本的可控性与成本性态和成本可辨认性的关系：变动成本大都可控，固定成本大都不可控；直接成本大都可控，间接成本大都不可控。14一、成本中心（三）成本中心的责任成本与产品成本责任成本产品成本成本归集的对象不同责任中心产品遵循的原则不同谁负责谁承担谁收益谁负担核算的内容不同可控成本既包括可控成本又包括不可控成本核算的目的不同责权利的统一、考核评价业绩及调动各个责任中心的积极性反映生产过程中的耗费，规定配比的补偿尺度，确定经营成果联系：两者内容皆为企业生产经营过程中的资金耗费。就一个企业而言，一定时期发生的广义产品成本总额应等于同期发生的责任成本总额。15一、成本中心（四）成本中心考核指标成本（费用）变动额=实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额÷预算责任成本（费用）×100%在进行成本中心指标考核时，如果预算产量与实际产量不一致时，应按实际产量指标进行计算。成本中心考核指标成本（费用）变动额成本（费用）变动率16一、成本中心（五）成本中心责任报告以实际产量为基础，反映责任成本预算实际执行情况，实际责任成本与预算责任成本差异的内部报告。17二、利润中心利润中心是既能控制成本，又能控制收入，对利润负责的责任中心（一）利润中心类型自然利润中心指能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中心。具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权人为利润中心只能在企业内部各责任中心之间按照内部转移价格相互提供产品或劳务而形成的利润中心。很少对外销售18二、利润中心（二）利润中心考核指标部门边际贡献=部门销售收入总额－部门变动成本总额部门经理（可控）边际贡献=部门边际贡献－部门经理可控固定成本部门可控利润=部门经理边际贡献－部门经理不可控固定成本部门税前利润=部门可控利润－分配的公司管理费用19二、利润中心（三）利润中心责任报告利润中心通过编制责任报告，可以集中反映利润预算的完成情况，并对其产生的差异的原因进行具体分析。20三、投资中心投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心。（一）投资中心的考核指标1.投资报酬率投资报酬率=净利润（或营业利润）÷投资额（或经营资产）×100%=投资（或经营资产）周转率×销售利润率投资中心所获得的利润占投资额（或经营资产）的比率。【拓展提高】总资产运用考核指标---总资产息税前利润率总资产息税前利润率是投资中心的息税前利润与总资产平均余额的比率。企业负债是总资产重要来源之一，因而总资产使用的盈利额应为含息利润，即息税前利润。息税前利润包括净利润、所得税和利息三部分。总资产息税前利润率主要用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部总资产的获利能力。总资产息税前利润率计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润/总资产平均余额2122三、投资中心（一）投资中心的考核指标投资报酬率的优缺点：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。缺乏全局观念。P255优点：缺点：23三、投资中心（一）投资中心的考核指标2．剩余收益剩余收益=利润－投资额×预期最低投资报酬率=投资额×（投资利润率－预期最低投资报酬率）投资中心获得的利润扣减投资额按预期最低投资报酬率计算的投资报酬后的余额。投资利润率大于预期最低投资报酬率，即剩余收益大于零，该项投资项目就是可行的。24三、投资中心(二)投资中心责任报告反映该投资中心投资业绩的具体情况。【课堂活动】投资中心考核指标评价举例说明某项会导致个别投资中心的投资报酬率提高的投资，不一定会使整个企业的投资报酬率提高；某项会导致个别投资中心的剩余收益指标提高的投资，则一定会整个企业的剩余收益提高。2526第三节内部转移价格一、内部转移价格的含义二、内部转移价格的种类27一、内部转移价格的含义企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务，而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。①在内部转移价格一定情况下，可促使买卖双方不断改善经营管理，降低成本和费用，取得更多利润。②内部转移价格的变化会使买卖双方的收入或内部利润的变化，从企业整体来看，总利润是不变的，变动的只是内部利润在各责任中心之间的分配份额。特征28二、内部转移价格种类根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础。适合独立核算的利润中心，客观公正、有利于竞争。买卖双方以正常的市场价格为基础，共同协商，确定出双方都愿意接受的价格作为计价标准。买卖双方分别采用不同的内部转移价格作为计价的基础。市场价格协商价格双重价格标准成本法标准成本加成法标准变动成本法以“成本”作为内部转移价格【实例分析】A、B两公司均为某总公司下属的自然利润中心。A公司产品可直接按20元/件外销，也可提供给B公司进一步加工，内部转让可减少固定销售费用3元/件。A公司产品单位变动生产成本10元，最大生产能力2000件，B公司需用量1000件。分析（1）假定A公司产品有完全竞争的外部市场，试确定其内部转移价格能为A、B两公司所共同接受的合理变动范围。（2）假定A公司产品在外部市场可实现的最大销量为1500件，其生产能力无法转移，试确定其内部转移价格的合理变动范围。29分析：•（1）最高价＝市场价格＝20（元/件）•最低价＝市场价格－外销费用＝20－3＝17（元/件）•（2）内部转让将放弃外销500件，•其机会成本为：（20－10）×500－3×500＝3500元•内部转移价格的合理变动范围为：•最高价＝市场价格＝20（元/件）•最低价＝变动生产成本＋机会成本＝10＋3500÷1000＝13.5（元/件）3031本章习题参考答案一、单项选择题：1.A2.B3.D4.D5.B6.C7.C8.B9.C10.B二、多项选择题：1.ABCD2.CD3.ABC4.ABD5.ABCD6.ABCD7.ABC8.ABD9.AD10.BC三、判断题：1.×2.×3.√4.×5.√6.×7.√8.√9.×10.×32本章习题参考答案四、计算题：1.（1）A分公司2002年投资报酬率=60÷200=30%剩余收益=60–200×20%=20（万元）（2）A分公司2003年追加投资后的投资报酬率=（60+24）÷（200+100）=28%剩余收益=（60+24）–300×20%=24（万元）（3）A分公司追加投资后：投资报酬率28%﹤追加投资前的投资报酬率30%，表明公司经营业绩有下降。但剩余收益达到24万元﹥追加投资前剩余收益20万元。所以A分公司接受追加投资有利。33本章习题参考答案四、计算题：2.（1）追加投资前甲投资中心的剩余收益=200（15%–12%）=6（万元）（2）追加投资前乙投资中心的投资额=20÷（17%–12%）=400（万元）（3）追加投资前A公司的投资报酬率=（200×15%+400×17%）÷600=16.33%（4）甲投资中心接受追加投资剩余收益=200×15%+20–（200+100）×12%=14（万元）（5）乙投资中心接受追加投资的投资报酬率=（400×17%+15）÷（400+100）=16.60%34本章习题参考答案四、计算题：3.（1）部门经理可控利润=200×（1–60%）–（30–10）=60（万元）利润中心可控利润=60–10=50（万元）（2）该公司要求的最低投资利润率=（50–35）÷100=15%35本章习题参考答案4.（1）A投资中心的投资报酬=130÷800=16.25%剩余收益=130–800×13%=26（万元）（2）追加投资增加的净利润=300×13%+（33–26）=46（万元）（3）A投资中心的资产周转率=16.25%÷（130÷2000）=2.5（次）B投资中心的资产周转率=16.25%÷5%=3.25（次）返回案例分析：1、一般情况下是否接受额外生产任务，主要看其新增任务的边际收入是否大于边际成本而定。此题虽然没有讲明具体成本构成情况，但从该厂产品旺销，市场紧销的情况来看，可以肯定，该厂销售量，早已超过保本点销售量，所以只要有边际收入，一般情况下是应当接受此特殊加班任务的，因为这样可多创边际收入、多增加利润。2、应该运用责任会计思想来解决销售部门和生产部门之间的矛盾。主要方法是对每一笔特殊加班任务，按引起责任进行归集和计入。因为是销售部门要求加班而引起增加