CIO：寻找共同语言与CFO一起花钱

CIO：寻找共同语言与CFO一起花钱张睿是联发咨询服务公司的CIO，他常用“与人打交道其乐无穷”，来形容与CFO（首席财务官）的关系。张睿总结得很精辟：在经济繁荣时期，CFO是竞争对手；在不景气时，CFO是绊脚石。CFO李刚经常在项目讨论会上对公司的信息化项目扎枪，这次扎的枪比较准：“你那么先进的洋ERP要在我们这儿应用起来也得搞开发，那干嘛不使我们这便宜的土货？我们自个儿更更新、升升级，也能赶上你们那洋玩意儿。你们整那些采购库存管理、项目管理模块我们没有，我们也不惦记管这些，我们就关起门来折腾折腾财务这票不得了吗？”然后李刚强烈建议：“把你那洋ERP的财务管理模块抠出来，都用我们这土的做凭证。你要啥数据、信息的，我给你就是了。”张睿说这样做信息化等于生了个孩子没心脏，项目活不了。李刚回道：“怎么活不了？你那几个模块儿都给你留着就是了，你活你的呗！”这种对话在他们之间常有，李刚是信息化过程中提意见最多，发牢骚最多的。张睿常常有很强的挫败感。他的朋友安慰他说：“信息化进程中，CFO和财务部门是很容易感到失落的，以前想知道企业发生了什么，必须得上财务去听CFO的—所谓财务语言，信息化一来，把反映到财务凭证上的信息，统统抓到系统里去了，想知道点什么，把这些数据拿来整理整理、分析分析就出来了。李刚失去了信息权威的地位，随着信息化的发展成为一个必须服从整体系统要求、不断供应信息的节点，他能不失落吗？”李刚最受不了张睿这样说：如果肯在某个技术上再多花点钱，就可以因此获得更好的功能、产品，或者服务，却从来不提这项技术可以为公司节省多少时间、多少钱。张睿的行为就好像只是为技术而技术，看不到对公司的好处。张睿总是狂妄地对他说，这件事没有其他选择。从来不用推荐的态度，给他几个选择。张睿认为他们所开发的软件可以拯救世界，把一切都寄托在软件开发的一些理论上，例如什么系统开发周期、交付管理等等。李刚觉得联众又不是软件公司，这些伟大的理论有什么用。他关心的是如何使公司的业务向前发展。而张睿总是不跳出技术圈子，李刚觉得很难跟他打交道。张睿认为他必须做许多技术相关的决定，因为许多选择很难在短期内看到直接价值。比如，为了将Windows2000升级，为所有的服务保持一个稳定的平台。李刚很自然的反应是：我们的系统已经稳定运行两年了，为什么还要花重金去升级？张睿安慰自己“没关系，有一把手支持我！”朋友就提醒他：不要忘了CFO跟CIO一样，是技术工种，能说出一串让一把手犯迷糊的术语，CFO要找信息化的茬儿，很容易一找一个准。即使李刚不能改变信息化的大方向，有这个高手在旁边等着找茬，终归不是件愉快的事。张睿常想搞信息化，除了要高举“一把手工程”的大旗外，一定要“吃定”CFO，如果李刚跟他进了同一阵线，成为信息化的积极推动者，自然是上选。如果李刚不跟他同心同德，但是成为信息化的建议者，也算得上是中选。最起码，李刚态度不积极，也不能成为找茬阵营的领袖，这可算是末选。这样单在说服工作上，他就可以节省至少30%的精力。CIO如何与CFO和谐共舞？我看张睿的心态有一些问题，为什么是一定要“吃定”李刚呢？就公司政治来看，一把手有时候是喜欢下面乱一点，便于他进行管理。然而就事业而言，需要一种和谐的气氛，共同推进组织的进步。这个联发咨询服务公司一定是一个智力过剩的公司，知识分子扎堆的地方。张睿和李刚的关系到了这个田地，还有改善的空间吗？自然是有。不妨从CIO的角度给张睿上一课。用较低的位势获得较高的地位CFO通常比较牛，不只是因为他掌管了公司的钱财，而是他能经常从公司直接利益的角度给CEO提供决策意见，这些意见通常能带来直接或者间接的经济收益。用一个方案替代另外一个方案节省一笔开支，根据市场形势坚持较高的交易价格，账务处理注意合理避税等等。总之，CFO不管在名义上还是事实上都成为一把手的左膀右臂。而CIO大部分还是一个技术性质的地位，不管是不是设了CIO这个岗位，主管企业信息化的张睿们在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聪明的技术员。CIO能够将老板的想法用软件来表达，然后再不停地修改、打补丁，最多是引进什么ERP，然后狐假虎威地获得在信息管理上的特权，也就是有了管理员的权限，让人要时刻提防的家伙。大部分人是不认为CIO有多少建设性的意见，尤其是业务建设性。在这样的情况看，张睿一点也不要觉得冤屈，一定要在业务上有建设性。这其实是从信息主管上升为名副其实CIO的最后一道坎。张睿需要做的就是虚心地向李刚学习，至少在“斗争”哲学上，要有“师夷长技以制夷”的心态。学习李刚在业务的哪些方面为一把手提供了建设性的意见。事实上从张睿的角度可以做出更优秀的建议来，比如加强知识管理与项目管理，将咨询项目实施过程中所积累的东西进行最大程度的结构化，成为组织共享的东西。这是CIO的本职工作，也是以比较低的位势获得较高地位的必由之路。与CFO一起花钱上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。在公司内部关系上至少有“化敌为友”的功效。他们可以共同面对公司的“知识工人”——那些咨询师。而且确实以CFO的收敛式思维特性，是完全可以为这个信息化项目提供支持的。在业务管理上，两个方面的建设性累加起来，意义是非常大的。这个项目事实上就是两个人的意见，“知识分子是最怕被尊重的”，李刚一方面会为自己深度参与了项目而感到责任重大，感到自己在张睿眼里的重要性。更重要的是他有了直接花钱的感觉，在职务情绪上会平衡一些，不至于靠找茬来寻求心理安慰了。在公司政治里面，“一起花钱”是很重要的事情，这点值得张睿琢磨。与更多的同事和谐共舞我其实蛮为张睿担心的，以斗争哲学来指导自己的工作，而且动辄将一把手抬出来为自己撑腰这是非常危险的。信息化自然是现代企业尤其是联发这样的知识型企业性命攸关的工作，但是当事人不以正确的心态来推进，那么不仅会将公司搞得乌烟瘴气的，而且还会断送自己的前程，最严重的是伤害了公司的成长。我们要客观的认识到自己的实际位置与努力方向。一把手确实是一个坚定的支持者，但是他永远是意识形态和愿景方面的，不可能是具体业务细节的，关于业务细节的许多共识需要CIO自己去搞定，这是单一的技术思维所不能达到的。张睿需要进一步的修炼，还要和COO、各部门经理、一般员工搞好关系，让他们把目光都统一到公司的愿景上来，共同改进目前的工作。久而久之，整个团队就不会把你当成高级技术员，而是公司进化的具体组织者，公司政治也将变得更加高尚，公司事业也自然更符合大部分人的利益。张睿要经常提醒自己不能以名义上的地位与别人对话，一定要以实际的地位与人共事。寻找共同语言从这个案例中不难看出，CFO与CIO之间缺少“共同的语言”，也就是在企业没有一套自己的信息化标准。企业需要什么样的信息化，如何进行信息化项目的选型及实施，如何来衡量信息化项目的成功。有了这样的企业标准，CFO与CIO才能走在同一阵线上。所以首先应清楚如下三个方面的问题：有共同的信息化的标准企业信息化就是应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。信息化是企业的必经之路，但各企业存在的问题不一样，对信息化的需求就不一样。集团公司和单体企业的信息化需求就不同，不同的行业对信息化的需求也不同，公司的决策层、中层、技术人员、操作人员对信息化的要求也不一样。例如，集团公司的战略和管控模式不同，对各下属企业的信息化要求就不同：对于资本控制模式下的企业只要求邮件系统通畅就行；对于战略设计模式下的企业也许只要有一个统一的财务系统就可以；对于战略控制下的企业就需要有统一的财务系统外，可能还需要统一的资金管理系统；对于运营控制模式下的企业就需要有统一的ERP系统，并集中进行财务、供应商、客户、资金、成本等管理。对于单体企业，就需要依靠信息系统来管理企业的人、财、物。交通行业（地铁、机场）的信息化需求集中于财务管理、资产设备管理、收费管理、工程管理、资源管理；成本领先的制造行业更加关注成本的降低、供应链系统的优化、库存的降低。对于决策层希望系统及时提供决策信息；中层希望系统提供操作层执行的反馈信息；对于技术人员需要有效的IT工具，如CAD系统；操作人员更希望系统帮助降低劳动强度。对此，企业需要在实施IT项目以前，对自己的管理需求进行梳理（可以借助于咨询公司的IT规划，也可以自己梳理企业内部各个层面的需求），制定出符合自己本企业战略发展的计划，然后分步实施。只有这样CIO和CFO才有了共同的信息化的标准。选择未来长久的合作伙伴企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴及该软件能满足企业现在及未来的信息化需求。从这样的高度出发，软件选择，特别是ERP的软件选择可以遵循以下几个步骤：1.选择信誉卓着、经营绩效良好、经验丰富的公司；2.选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易；3.选择的公司拥有广大的客户群，最好有其同行业的案例。从这几点考虑，洋ERP也不见得适合企业，只有适合企业的信息化需求才是最好的。企业要发展信息化还要坚持正确的步骤和策略，信息化建设遵循的第一个策略，就是目标定位上的策略。其次，管理和信息建设规划要同步做。最后考虑的是企业的应用基础及未来的发展。在坚持这些策略的同时，个体制造企业也应按照一定的步骤去发展：第一步是应该抓好基础管理，如果一个企业仓库本身乱七八糟，生产现场也没有定置化管理，说什么通过系统来降低生产成本和库存，那只是笑话。第二步是企业资源计划（ERP），提高运营效率，进行集成业务处理，从而来降低库存和生产成本。第三步必须考虑企业信息化项目实施后，管理的螺旋式提高，实现管理+IT2的目标。如何来衡量信息化项目的成功信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。但最重要的项目实施后是否达到了管理目标（是否满足了企业信息化的需求）；因此，我们不妨把这些要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。首先项目的管理目标是否达到（有些需要量化，如库存周转率，成本可比下降率，财务结帐时间，客户满意度；有些需要定性，是否有根据系统得出的质量指标改进的PDCA流程），其次是进度、成本上是否超出计划？项目在质量上有没有满足需求？如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的。与人合作，其乐无穷案例中，CIO“与人斗其乐无穷”，想的是如何“吃定”CFO，最后还有精辟的总结：经济繁荣时，CFO是竞争对手；经济不景气时，CFO是绊脚石。CFO总在给CIO找茬扎枪，CIO很是不爽，这其实暴露了CIO张睿以我为本的心态。信息化过程中，用户意见多，牢骚多，说明用得多，体会深，需求旺盛，是一件天大的好事情。信息系统就是在这种持续不断的使用——需求——反馈的过程中，才有其螺旋式上升和波浪式前进。“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”因此，CIO应闻过则喜，多多考虑如何深入挖掘系统潜力，以满足使用者的核心需求，修炼“与系统斗，其乐无穷；与人合作，其乐无穷”的心态。要在企业内部推进任何一件事，团结人为第一要务。技术背景深厚的信息化专家，如何适应技术外的管理需求？信息化工作在顺乎天理的前提下，如何合乎人情？需要CIO们慎重考虑。IT价值不再“雾里看花”正如案例中所说，信息化建设过程中，许多事情人们很难在短期内看到它的直接价值。由于CIO说不清信息化的长远价值，CFO不理解CIO的所作所为，这是CIO们面临的普遍挑战。CIO需要考虑