CEO的财务培训资料

总经理的财务管理-现代企业财务分析与管理内部资料目录现代企业财务管理的基本知识总经理的角色、职责与财务责任现代企业全面预算管理现代企业财务分析与决策案例研讨：某集团财务分析研讨：企业家与职业经理人的关系现代企业全面预决算管理系统第一章：现代企业全面预决算管理工作的原则和目标一、预决算体系的层次结构预决算体系的第一层次为预决算工作的原则和目标；预决算体系的第二层次是预决算的指标、科目体系；预决算体系的第三层次是预算表的编制；预决算体系的第四层次是预算执行规定；预决算体系的第五层次是决算工作的规定。二、预决算工作的原则1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和公司的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。三、企业预决算管理工作的目标1、实现公司管理的计划性与有序性；2、实现与支持公司的目标管理；3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合公司和各利润中心进行绩效考核与薪酬激励系统建设。第二章指标与科目体系及释义预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。一、核心指标核心指标是依据公司战略和发展规划制定的年度量化目标，下属各利润中心与成本费用中心预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制（各科目的确认原则附后）执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、回款额、利润额、销售利润率和呆帐率；第二类是管理指标，共两个，包括：费用额、和费用利润率。动态指标主要用于对工程项目的考核，主要两个指标：项目现金净流量增加额、项目资金回收期节约（一）静态指标的释义和计算公式1、财务类指标1）销售额公式：销售额＝在一个财政年度内发货总额确认原则：以财务中心收付实现制为标准，时间为一个财年。2）回款额公式：回款额＝本年度销售收入回款＋往年应收款回收其中：本年度销售收入指从本财政年度开始到结束过程中销售产品所取得的销售发货回款收入。往年应收款收入是压缩往年应收帐款所取得的收入。确认原则：回款额以财年时间为基准，含银行承兑汇票、不可撤销信用证，不含期票3）销售利润额公式：销售利润额＝收入－销售成本－销售费用额－营业税金及附加其中：销售费用额是指销售中心产生的费用和固定资产购置费的总和。销售费用额＝销售费用＋（固定资产购置费/5年）销售成本：集团根据市场调查，在每年年初给营销中心的计划调拨产品价格，用以核算销售成本（原则上集团给营销中心的产品价格在上一年市场价格基础上下浮15%）确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。4）销售利润率公式：销售利润率＝销售利润总额/销售发货收入×100%说明：5）呆帐率公式：呆帐率＝呆帐总额/销售额×100%说明：呆帐除以销售额;超过授信额度或帐期3个月即为呆帐;待财务部核实应收款帐龄后再定2、管理类指标1）费用额费用额=销售费用+（固定资产购置费/5年）说明：销售费用严格按照公司销售费用预算表格执行，对营销中心进行总额控制，按月度监约，每月执行销售费用决算分析。3）费用利润率费用利润率=销售利润额/销售费用总额（二）动态指标1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净增加额+项目预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收期—项目实际资金回收期*作为工程项目总评价的考评指标二、预算科目（一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各利润中心与成本中心、也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收入、工资福利费用、车辆使用费用、教育经费、工会经费、办公费、水电费、通讯费用、固定资产购置费用、业务费用、差旅费用等。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各利润中心与成本中心的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。（二）预算科目中各项审批权限的执行以公司《经营和财务审批授权管理实施细则》及预算年度的授权书为准绳。（三）公司对各利润中心与成本中心管理费用的目标考核到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、销售收入=常规产品销售收入＋工程产品销售收入＋往年应收款收入2、销售费用=工资福利费用＋车辆使用费+教育工会费、+其他各种费用科目详见营销中心预算格式表3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税各种预算科目详见营销中心预算表格第三章预算表的编制方法预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现计划目标按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，是编制单位的各业务部门进行预算编制的依据，预算附表包括：经营计划书、销售收入预算表、市场推广预算表、工程费用预算表、研发费用预算表、管理费用预算表、固定资产购置预算表等，公司只对二级预算科目的预算数进行审定考核。一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据公司下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经营管理计划书——各部门在公司整体经营计划的指导下，将本中心年度工作计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度的指标进行重点细化，编制经营计划书。销售收入预算表——销售部在营销总监的指导下，计算各项业务收入，各项收入的计算采用稳健性原则。案例：建安工程费用预算表——基建部在黄董的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工的基建项目以建安合同为填报依据；③待开工的车间以规划和预算定额为填报依据；④仓库及装修单列。销售费用预算表——营销中心在营销总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计划比例。参照公司提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。部门管理费用预算表——财务中心在财务总监的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。各部门发生的管理费用计入部门管理费用总额中考核。公司对管理费用只考核到二级预算科目，可参照公司提供的管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。（二）根据附表编制预算汇总表预算编制单位按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。2、各附表与汇总表间的关系1）销售收入预算表汇总数与总表小计（一）、（二）之和相等；2）土地开发费用预算表汇总数与总表小计（三）相等；3）前期工程费用预算表汇总数与总表小计（四）相等；4）建安工程费用预算表汇总数与总表小计（五）相等；5）项目建设配套费用预算表汇总数与总表小计（六）相等；6）开发间接费预算表汇总数与总表小计（八）相等；7）销售费用预算表汇总数与总表小计（九）相等；8）管理费用预算表汇总数与总表小计（十）相等；9）固定资产购置费预算表汇总数与总表小计（十一）相等。3、说明l预算表中所有项目单位为千元；l财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写；l“项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求；l前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列；（十三）—（十八）的各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。（三）编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心。附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核对。二、预算表的审批与管理预算表编制完成后，由各责任单位和计划财务部审定签字确认后，上报财务中心和集团总裁审核。总裁和财务中心、将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的负责人和财务中心会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。经预算责任人签字的预算表壹式叁份，集团总裁、财务中心、预算责任人各保留一份。第四章预算执行预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。一、支出审批与授权编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在集团级投资支出，第二类支出属于费用支出。按照公司的财务制度，支出依上述分类实行两级管理。集团投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务中心是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，财务中心有权给予否决，同时财务中心是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。二、月度数据更新企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务中心要定期将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。三、月度预算分析公司财务中心预算经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。四、预算外重大调整由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括费用类支出预算外调整。第五章经营决算经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。一、宗旨加强企业经济管理，增强企业盈余能力。二、决算原则1、以会计记录和核算成果为决算依据；2、真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；3、决算的沟通原则。。三、决算程序1、整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；2、归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；3、全年预算数与实际发生数进行比较分析；4、编制决算报告（包括数据和分析）；5、反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源部；6、依据决算成果开展绩效评估和考核。四、决算报告的编制与审批1、决算使用预算体系中的指标和科目。2、决算报告按利润中心与成本中心为单位编制。每年1月20日前由子公司财务中心编制完成。3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标