集团公司财务控制研究

企业集团财务控制问题探讨第1页共9页1、引言企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。入世后，大量有实力的跨国企业集团大举进入我国市场，我国企业将在开放的国际市场中平等参与激烈的市场竞争，因此，进一步加强企业集团内部财务控制已经成为当务之急。企业集团财务控制是为了保证财务目标的实现而进行的管理活动和手段。通过有效的制度形式强化对子公司及其其他成员企业财务活动的监测、督导与控制，进一步完善企业集团治理机制，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施、克服目标逆向选择倾向、提高财务资源配置与使用效率。企业集团财务控制从管理者的角度看，主要是法人财产运营的财务控制，这涉及财务组织形式控制、预算控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。从所有者角度看，其财务控制主要是以资本增值为目标的管理和控制，包括资本投入层次控制、资本产出(即收益)的控制、经营者业绩评价与激励等方面。本文试就企业集团财务控制体制(财务组织形式控制)、财务预算控制、财务制度控制、监督与激励控制、目前企业集团财务控制中存在的问题和解决思路等问题展开论述。2、财务组织形式控制2.1集权制和分权制的利弊“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。集权模式的特点在于管理层次简单，管理跨度大，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，可以实现财务经营的规模效益，避免整个企业在资金筹措、财务信息沟通、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效益重复、内耗。可以统一地安排资金，提高资金使用效率，使整个企业集团的税金合法地降到最低。但集权管理模式要求管理者具有极高的素质和能力，并不利于各成员企业以及各层阶组织的积极性的充分发挥，也会导致他们缺乏对市场环境的应变能力和灵活性；分权型管理模式则相反，管理层次多，跨度小，协调难度大，集团的资源复合优势得不到充分的发挥，但在提高市场信息反映的灵敏性与应变性，调动各成员企业以及各层阶组织的积极性和创造力等方面，分权型模式有着其独特的优势。2.2企业集团在财务上一般应采用集权制企业集团财务控制问题探讨第2页共9页集权与分权管理模式的选择，企业集团应根据特定环境及发展战略而定，但在财务管理体制上，集权与分权的选择除了考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题。如果总部在财务上缺乏对整个集团的控制能力，就很难保障整体战略的有效实施。就国内外成功企业集团的总体情况看，由于成员企业空间大，集团企业通常将经营管理工作重点放在有关经营战略规划、重大投资项目决策上，而在财务上则更多地趋向于一体化的集权体制。中国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择，而大都依赖于行政捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，更加上被强制捏合为一体的成员企业彼此间缺乏应有的胶合力，这样的企业集团要在市场竞争中生存下去，就必须借助一种统一的强权才能驾驭。因此有必要首先通过集权方式强制集团的组织管理与行为理念，使之由无序逐步走向有序。笔者认为在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团，尤其在财务管理、财务控制体制、组织形式上首选集权管理控制模式更具现实意义。当然，财务管理和控制上的集权制并不是绝对的，而应在集权的总体框架下按照不同情况不同程度地糅合着适当的分权。3、财务预算控制3.1财务预算控制的重要性预算控制既是企业内部控制的基本方法，也是一种企业内部控制的有效机制，它的实施是企业集团控制最关键的一环。凡事预则立，不预则废，特别对一个大型企业集团来说更是如此。一方面，企业集团需要预算来进行控制，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，因此需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为；另一方面，预算控制也适合于企业集团各成员企业。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。建立一整套财务预算指标体系和业绩评价考核制度，特别对成本、费用指标、收入指标、利润指标等进行层层分解并定期进行定量指标和定性指标的考核和评价，无论对企业集团还是对各成员企业提高管理水平和经济效益都大有益处。3.2财务预算控制的特征3.2.1财务预算具有全面规划的特征。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。企业集团财务控制问题探讨第3页共9页财务预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动。由于财务预算是根据企业各项日常业务预算(如销售预算、生产预算、成本费用预算等)和资本支出预算等特种决策预算編制而成的，被称之为企业总预算，因此其内容涵盖了企业生产、经营、管理活动的所有价值方面。3.2.2财务预算是一种逻辑紧密的动态控制方法。预算控制作为企业发展的整体性规划控制，一般要事先确定目标和各项预算指标并层层分解，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定进一步控制的方向和强度。通过实施预算过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准。并通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。因此，整个控制过程明显具有动态控制的特征。4、财务制度控制4.1财务制度控制的内含财务制度控制是通过统一制定集团内部的财务管理和控制制度来规范成员单位的财务行为，以实现对成员单位财务活动的有效控制。实施财务制度控制的关键是确立财务制度的权威性，企业集团各成员企业之间由于存在目标的差异，所以在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦，这时权威性的财务制度会通过其自身的标准规范自动地调节各方的行为，另外，财务制度应力求严密，规范、可操作性强，以保证制度控制的有效性。4.2企业集团财务制度控制的内容企业集团内部的财务制度主要包括财务管理组织制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入管理制度、财务报告与评价制度等。4.2.1企业内部财务组织制度企业内部财务组织制度包括：一是明确财务机构的设置；二是明确企业领导人、财务负责人、财务部门、各职能部门在财务管理方面的职责和权限；三是对财务人员的业务素质及条件作出规范。办理经济业务事项，并对经济业务事项进行确认、计量、记录和报告，涉及许多人员，包括审批人员、经办人员以及负责办理会计事项的记帐人员。企业集团应明确规定经济业务事项、会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员、记帐人员的职责权限并实行职务分离制度。4.2.2资产管理制度控制企业集团财务控制问题探讨第4页共9页资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产、无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。在资产管理制度控制中尤其应抓好内部资金管理控制及对外投资的控制。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运作中才能体现其价值，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入企业集团的管理和统一安排，才能使资金发挥最大的使用效果。在资金的融通方面，企业集团规模大，声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。从资金的使用方面，企业集团各企业资金余缺各不相同，内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用，提高集团的整体经济效益。在资金控制方面，除了管理和协调集团企业资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督，资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大、小，集团公司所持子公司股份比重的大小等因素来确定。企业集团也应高度重视对外投资的控制和管理，由于集团各成员企业常常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此企业集团必须从整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划。4.2.3成本费用制度控制成本费用即资金耗费。成本费用制度主要规定企业内部各支出项目、范围、标准、审批程序、管理权限与责任等。企业集团对成本费用的支出应建立明确的授权审批制度，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，但在成本费用的控制上，不能停留在传统的单纯成本控制上，一味强调成本的压缩，而应根据企业集团的战略，全面评价成本费用，做到在收入最大化、长远的成本费用合理化的前提下注重相对成本的节约。4.2.4收入、利润制度控制收入、利润制度主要规定收入、利润的预测、货款的结算与收回、利润分配的方法程序、比例及其内部分配的使用范围、标准、审批程序及责任等。收入是利润的基础，集团企业要利用自已在规模经济上的优势，加强与成员企业之间的协作和指导，努力扩大集团企业和各成员企业产品的市场占有率。在利润分配中，子公司有权按《公司法》的规定，先从税后利润中提取法定公积金，法定公益金和弥补上年亏损。对成员企业的利润由集团公司统一制定分配政策或采用按比例上交的形式来控制。4.2.5财务报告与评价制度控制财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务预算、报告种类及格式、内容、报送程序、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算企业集团财务控制问题探讨第5页共9页口径和评价方法等。企业集团的财务控制活动，离不开信息的生成、搜集、整理、筛选与沟通传递。财务报表是集团总部及各成员企业实施决策管理的基本依据，财务信息的控制着重应抓好财务信息的质量控制，支持其决策的信息必须具备最基本的特征：有用性和可靠性。因此提高财务信息质量是发挥信息决策与控制价值的有力保障。5、监督与激励企业集团经营中，为了消除或减少“搭便车”的行为以及充分发挥经营者及成员企业的积极性，企业集团财务控制机制必然包括监督与激励。5．1审计监督从控制角度看，审计既是内部控制中不可缺少的构成要素，也是对内部控制的一种再控制，对内部控制运行效率的提高起着十分重要的作用。审计也是公司治理结构的重要组成部分。审计的作用在平衡信息不对称、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计已成为监督控制的重要手段。通过审计监督，既可以评价经营管理活动的效率性；财务管理等经营管理活动的合理性，财务管理活动是否有非理性的行为；也可以评价财务管理活动的效益性、是否勤俭节约、降低成本费用开支、增加收益，还可以评价企业的财务报告、管理报告等是否如实反映企业的财务收支及其结果和相关的经济活动真相，是否存在未予反映的漏项，从而采取措施，进一步完善财务控制制度和机制。5．2激励控制管理学上的激励是指人的一种心理状态，激励可以诱导人们把个人目标与企业目标统一起来，从而推动人们为实现共同目标而努力工作。从集团的特点看，其激励控制包括两方面的内容，一是对经营者的激励控制，二是对内部成员企业的激励控制。5.2.1对经营管理者的激励控制在企业集团中，经理层的报酬设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的收入与企业绩效联系在一起。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成，每种报酬形式都有其优缺点。工资可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金由于它只与当年的业绩有关因而容易引发经理者的短期行为；股票使经理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对经理者的长期激励作用最大；股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权，它被认为是可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的企业集团财务控制问题探讨第6页共9页目的。除此