10 责任会计

第十章责任会计本章主要讲授了责任会计的概念、产生与发展，建立责任中心的原则，责任中心的设置与评价、责任玉山算、责任报告和内部转移价格。第一节责任会计概述一、责任会计的产生和发展责任会计是20世纪60年代以后在西方企业中发展起来的，为评价考核企业各责任中心的工作成绩而实行的一种会计制度。责任会计的发展与公司组织的发展及其规模的不断扩大密切相关。第二次世界大战以后，由于科学技术的迅速发展，竞争日趋激烈，促使企业组织规模不断扩大，出现了越来越多的超级公司、跨国公司、跨行业公司。这些公司产销规模庞大，管理层次繁多，组织机构复杂，分支机构很多。企业领导为了有效地管理这种庞大的经济组织，有必要将自己的一部分权限下放，以调动各级管理人员的积极性和主动性，于是纷纷实行分权管理。在分权管理体制下就必须及时了解、评价和考核各级、各部门的工作情况。责任会计正是为了解决这个问题而产生的，并成为实行分权管理的必要条件。长期以来，我国无论是从整个国家经济管理来看，还是从企业内部的管理来看，权限都过于集中。为了完善企业内部的经济责任制，适应社会主义市场经济体制的要求，急需建立一种能够落实、分清经济责任．考核所属部门业绩的制度。随着企业经营规模的扩大和业务活动的复杂化，以往那种集权型的管理方式日益显得缺乏活力，企业缺少全面走向市场的动力和基础，职工也缺乏责任感和积极性，深化企业内部改革必须解决对责任完成情况的评价和考核问题，否则就达不到应有的效果。这是深化改革的一个必要条件．也是发展和完善经济责任制的一项重要内容。在解决企业内部的评价和考核问题时，一方面在总结我国已有的厂内经济核算经验，另一方面需要借鉴西方的责任会计，吸收其合理的部分，把两者结合起来，建立一套具有中国特色的责任会计制度。二、责任会计的作用(一)有利于落实企业经济责任制企业的经济责任制是在国家政策的指导下，以提高企业经济效益为目的，责、权、利相结合的，国家、企业、个人利益相统一的职工劳动所得与劳动成果相联系的生产经营管理制度。责任会计要求把经济责任落实到各基层单位，划清各单位的责任，并通过会计资料的计量考核各单位的经营成果。所以说，无论责任会计的原则，还是其内容，都体现了经济责任制的要求。(二)便于落实经济责任企业责任会计制度的建立，使各级经营机构不仅在业务上承担了一定的经济责任，而且使它们有了各自的预算或标准成本。这样就便于分析各级人员的实际工作成绩，把他们的工作成绩与预算的差异进行分析比较，分清经济责任的归属。这为进一步改变企业长期缺乏主动性和活力、职工缺乏积极性和责任感的被动局面创造了极为有利的条件。(三)有利于企业总目标的实现按责任会计制度要求，企业必须定期编制责任报告，而责任报告内容采用链条形式，即以企业最低管理层次为起点，按级向上汇编，直至最高管理层次。这种各种数据环环相扣，逐级汇总，形成一条“责任链条”，为企业完成总体目标创造有利条件。(四)有利于加强成本控制责任会计制度的一项重要内容就是建立一套完整的记录、计算、积累有关责任成本的核算，加强对可控成本的控制。(五)便于及时反馈经济信息实行责任会计，可以使业务部门及有关责任者及时了解其责任履行情况，检查是否达到目标，及时进行信息反馈，总结经验，及时发现和解决生产经营过程中的问题，以达到或超过预期目的。(六)有利于按例外管理原则进行管理责任会计制度的实行，使各级管理人员都明确了自己的责任区域。高层管理人员不必把精力分散在各个细小的部门和单位中的具体事项上，而是集中精力处理更重要的问题，特别是研究企业的未来发展，以保证企业在竞争中能生存和发展下去。(七)便于把企业的全面经济核算引向深入责任会计强调责任中心，在各个责任中心之间发生产品或劳务的转移时，要依据企业内部制订的内部转移价格。它不仅可以衡量各部门经济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接影响人们的消费行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重大影响，因此，可以利用这一价格杠杆，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。经济核算的目的是为了加强经营管理，提高各级负责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平，提高企业的经济效益。(八)有利于打破集权型的经济管理体制建立责任会计制度的目的之一是下放管理权限，使企业各级机构能有权处理自己的事务，并在企业总目标得到保证的基础上，完成各自的目标。这种分权管理、民主管理是历史的必然趋势。三、建立责任会计的原则责任会计是一种管理活动，它以企业内部各责任单位为基础，以保证企业计划的顺利执行和不断提高经济效益为目的．主要利用价值形式对企业内部生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和控制。尽管各企业实施责任会计制度的具体做法可能不尽相同．但都应符合以下几项基本原则：(一)一致性原则责任者权责范围的确定，责任预算的编制和责任者成绩的评价、考核，可以促使责任者为企业总目标的实现而努力工作，保持各责任中心的目标同企业总目标的一致以及责任者的利益同企业整体利益的一致，防止各责任者偏离企业总目标而各行其事，以致损害企业的整体利益。企业在实行分权管理的情况下，往往会出现各职能部门、各车间的局部目标同整个企业总目标的差异性，这时就需要各个职能部门以各车间以及企业的总体目标为主，协调完成企业的总体目标，否则企业总目标将难以实现。要制定合适的考核标准。标准的高低直接影响到总体目标的完成，为此，要选择具有综合性的考核标准，以避免由于实行单一标准而造成企业内部各责任实体只重视某一方面的情形。责任指标的综合性可以避免责任实体只顾眼前利益的做法，能够比较全面地反映责任实体所承担的经济责任。(二)可控性原则可控性原则指上级对下级的考核应只限于下级所能控制的活动或因素。例如，在一个成本中心中，能为这个责任中心所控制，对其工作好坏产生影响的成本，属于可控成本，否则就是不可控成本。对于这个责任中心来说，其成绩的好坏应由其可控成本作为考核和评价的主要依据，不可控成本仅有参考意义。可控成本原则意味着，只要下级努力工作，他就能达到控制目标的要求，因为这些目标的完成情况完全受其行为的影响或控制。反之，如果在责任会计中心引入不可控指标时，被控对象完成指标的积极性就会受到影响。从这一意义上来看，可控性原则实际上来属于下面提到的激励原则，但由于这一原则在责任会计中运用广泛，因而值得专门提出。虽然可控性原则得到人们的公认，但在实际工作中由于部门之间的相互影响，相互依赖，以及外部环境等因素的作用，完整确定一个责任中心的可控指标是有一定困难的。例如，上道工序的产品质量往往会影响下道工序的产品质量，在理论上，我们可将下道工序的次品成本中由这种原因而产生的部分归属到上道工序的责任成本中，但在大批量生产条件下，这种区分是很困难的。尽管如此，我们还是要尽可能地消除部门之间的影响，明确各个部门的责任范围，确定可控因素，并在实践中不断完善。(三)激励原则为责任中心确定了符合企业整体利益的目标以后，还要促使各责任中心以最大的努力来完成目标，也就是说对被控对象进行有效的激励。激励过程是一个非常复杂的行为过程，激励力的大小取决于多种因素的综合作用，所以责任会计也就是通过对人的行为的激励来发挥作用的。在责任会计中，控制目标的难度和达到目的后的奖励是影响激励力的两个重要因素。一般来说，这两个因素对激励力的影响是反方向的。随着目标难度的增加，被控对象的积极性可能会下降，当目标的难度超过一定限度时，被控对象也就没有积极性去完成目标；反之，随着完成目标后奖励的增加，被控对象的积极性就会提高。所以，在设计责任会计制度时，我们可以通过这两个因素的选择和组合来改善对各责任中心的激励。(四)灵活性原则责任会计制度要在瞬息万变的经营环境中保持其控制效能，必须具有灵活性。首先，责任范围要按经济业务内在联系划分，把责任细分为几层具体的工作，而不能搞行政分割。否则一旦环境变化，职责划分又不能及时调整，就会出现新工作或新问题无人负责的现象。其次，责任的考核应采用价值指标与非价值指标、长期效益指标与短期效益指标、定性指标与定量指标等多种类型指标，并把会计核算、统计核算和业务核算紧密结合进行责任核算，这样才能适应企业内部管理的需要。(五)反馈原则贯彻责任会计制度还需要有反馈执行情况的信息传递系统，府该有一个良好的记录和报告制度，使生产业务部门及责任者能及时了解各自的预算情况。和“责任预算”进行对比分析，一是可以使责任者正确了解经过自己努力所取得的成绩，以及存在的问题，使领导者不失时机，得到这类信息，恰当地使用权力，调整责任中心的经济活动。二是通过信息反馈可以使责任者及时了解到信息范围内都出现了什么难题，依靠自身的变化，对环境变化所产生的影响及时地化解。三是通过准确、可靠、及时地反馈经济信息，使企业领导者能做出恰当的决策。反馈原则要求经济活动的报告要及时，间隔期尽量短一些，数据要可靠，但不要求过分精确，以减少工作量。(六)例外管理原则例外管理也是一种重要的管理原则。企业生产经营活动的多样性和复杂性，以及外部环境的经常变化、管理基础的强弱不同、管理人员的素质高低不一，都不可避免地使责任单位的执行结果与企业的责任预算发生差异。作为企业最高层次的领导者就要根据差异的不同情况区别对待。如果产生的差异对企业的目标有很大影响，这就要求高层领导者进行仔细地分析和评价，找出问题的症结所在，以保证企业在竞争的条件下生存和发展下去。因此，实行例外管理是必要的。这是因为，首先，作为一个规模日益扩大、管理日益复杂的企业，其最高层管理者没有必要也不可能对一些日常的事务性工作样样都抓，都放在重要的位置上；其次，现行的会计制度还不能明显地指出和控制某种例外差异的产生，会计资料只是反映执行结果与预算目标相比的差异，这种情况就需要企业实行例外管理，并能为之建立与其相适应的会计制度。实行例外管理，要避免混淆计划制定差异和计划执行差异，因为造成这两种差异的原因不同，即前者由计划部门造成，后者由执行单位造成。企业高层管理者要根据不同差异，采取不同方法来处理。四、责任会计的基本内容责任会计的主要内容可以概括为三个前提条件和三个主要环节。(一)实行责任会计的前提条件1．合理划分责任中心，并明确其责任权限。企业实行分权管理，逐级下放权责，所属各部门就成为许多责任中心。所谓责任中心，是指由一个主管人员承担责任并具有相当权力的内部单位。这里所说“责任”，是指责任中心的管理人员对其职务范围内所发生的管理费用和工作成果应负的经济责任。这些责任中心，按其经济责任范围的大小，一般分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。如果一个内部单位只发生成本和费用，而不取得收入，或虽有少量收入但勿需考核，那么这种责任中心称为成本中心。一个成本中心，可以大到一个分公司，也可以小到一个车间、一台设备或一个工作人员。一个大的成本中心，可由若干个小的成本中心组成。任何发生费用的责任领域都可以定为成本中心。如果一个内部单位，不但发生成本或费用，而且能取得收入，或者虽然没有货币收入，但有产品产出，那么这个责任中心可以定为利润中心。它可以是一个对外销售产品或劳务的独立经营单位，也可以是一个内部的结算单位，如生产车间和劳务车间等。一般说来，利润中心负责管理和使用一定的资产。如果一个内部单位，不仅负责成本和收入，还要对投资承担责任，那么它就是一个投资中心。实行责任会计，要合理划分责任中心。要按照管理可以明确分工，责任可以辨认，成果可以单独考核的原则，把整个企业划分为若干责任中心。虽然企业的生产经营活动是一个有机整体，一个管理人员的成绩往往受到其他人员工作状况的影响，不易完全划分清楚，但为了贯彻责任制度，对每个人的权责应尽可能地明确规定。2．制定工作成绩的考核标准。为了在事后评价和考核各级管理人员是否尽到了自己的责任，必须事先规定考核的标准。这个标准一旦确定，管理人员根据它来评价自己的成绩和能力，并努力地按这一标准去工作，从而可以作为约束管理者行为的准绳，发挥事先的控制作用。一个良好的考核标准，应当具有协调性、可控性和可计量性。所谓协调性，是说这个标准能使人们为了共同的目标而协调工作，而不能使局部目标伤害了企业总目标