_责任会计-_责任会计

第八章责任会计1第12章责任会计第八章责任会计2责任会计是会计核算和会计管理向企业内部纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度，要求在企业内部以可控责任为目标划分责任中心，然后为每个责任中心编制责任预算并按责任中心组织核算工作，最后通过预算与实际执行结果的比较来考核各个责任中心的业绩并兑现奖惩。第八章责任会计3本章主要内容责任会计概述责任中心内部转移价格第八章责任会计4责任会计是指以企业内部的各个责任中心为会计主体、以责任中心可控的资金运动为对象、对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。实施责任会计需要企业具备一定的基础和条件。第一节责任会计概述第八章责任会计5分权管理与责任会计分权管理的概念分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及时作出有效决策的一种组织管理形式。实施分权管理的原因信息的专门化反应的及时化下级管理人员的积极性分权管理与责任会计第八章责任会计6分权管理的优缺点优点：企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战略决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为评价各部门的工作业绩提供了基础。管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。缺点：可能导致相互独立的分部产生职能失调行为;可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦和竞争，使企业难以统一指挥与调度；各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地增加行政费用的开支，引起一定的浪费。如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认为不公，则会损伤分部管理人员的工作积极性。第八章责任会计7第八章责任会计8分权管理对会计信息系统的要求企业实施分权管理，需要会计师为企业总部提供一套据以评价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息责任会计是在分权管理的条件下，在企业内部建立若干个责任中心，并对其分工负责的经济活动进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。第八章责任会计9第八章责任会计10责任会计的基本内容1.设置责任中心，明确权责范围。2.编制责任预算，确定考核标准。3.提交责任报告，考核预算执行情况。4.评价经营业绩，实施奖惩制度。第八章责任会计11责任会计的基本原则1.责、权、利相结合原则2.可控性原则3.统一性原则（总体优化原则）4.激励原则5.反馈原则第八章责任会计12第二节责任中心责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。第八章责任会计13责任中心－－分类按其责任权限范围及业务活动的特点不同划分成本中心有成本发生，能对成本负责并能进行核算的责任中心投资中心对成本收入利润投入资金负责，比利润中心更高一级利润中心成本收入利润自然的利润中心人为的利润中心控制分为比成本中心更高一级第八章责任会计14平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡的提出可以追溯到1990年。美国马萨诸塞州的一个企业战略研究所——诺顿研究所承接了一项课题：“如何评价未来组织的效绩”。所长戴维·诺顿（DavidP·Norton）担任这项研究的带头人，哈佛大学商学院会计学教授罗伯特·卡普兰（RobertS·Kaplan）担任学术顾问。他们召集12个公司的代表们每两个月集会一次，共同制定一个新的效绩评价模式。第八章责任会计15他们在研究中发现：企业并非只依赖于一套测评指标。因为没有哪一种单一的测评方法能够提供一个清楚的绩效目标。高管人员希望财务指标和非财务指标能够完美的结合起来，从而快速而全面地考察企业的绩效。平衡计分卡包含着财务业绩指标（结果指标）。同时，平衡计分卡通过对顾客方面、内部流程、学习与创新三个方面的业务指标。非财务指标是未来财务指标的驱动器。第八章责任会计162001年，平衡计分卡开始风靡全球。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。第八章责任会计17平衡计分卡包括四个方面的内容，从四个维度回答了四个基本而重要的问题：财务维度：我们怎样满足股东的要求？顾客维度：顾客如何看待我们？内部流程维度：我们必须擅长什么？学习和成长维度：我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡的构成内容第八章责任会计18第八章责任会计19平衡计分卡保留了财务方面的指标，因为财务指标可以定量的描述行动方案的经济后果。财务业绩指标可以反映出公司的策略对财务业绩的提高是否有帮助。财务指标往往和获利能力相联系，如营业收入、投资报酬率、经济增加值、收入增长率等。财务业绩指标内部也存在层次性。股东价值是最终目标；资产是“赚钱”的工具，因此企业必须充分利用资产；如何才能利用好资产呢？一是要扩大收入，提高资产的周转率，二是要降低成本，提高盈利的空间。财务指标可以划分为四个不同的类别，见图11－21）财务维度第八章责任会计20第八章责任会计212）顾客维度在平衡计分卡的顾客方面，管理者要确定将要面对的目标客户和市场，并计量经营单位在这个目标市场中的业绩情况。顾客方面的核心指标有：顾客满意度、顾客保持度、新客户增长速度、客户盈利能力以及市场份额等。第八章责任会计22第八章责任会计233）内部流程维度经营部门要确认企业必须做好哪些关键的内部流程。关键的内部流程可以使企业传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念；满足股东的财务期望。业务流程方面的评价指标主要有：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营业绩的指标和评价企业售后服务业绩的指标。第八章责任会计24第八章责任会计254）学习与成长方面学习与成长方面确立了企业长期的成长和进步的基础结构。仅凭今天的技术和生产能力，企业不能实现其客户和内部流程方面的目标。激烈的全球竞争要求企业不断提高他们向客户提供价值的能力。第八章责任会计26第八章责任会计27三、平衡计分卡的特点体系了“平衡”的思想：财务指标和非财务指标的平衡长期目标和短期目标之间的平衡在结果和过程动因之间的平衡外部测评指标（股东和顾客）和内部流程测评指标之间的平衡第八章责任会计28四、把平衡计分卡作为战略管理体系的基石使用平衡计分卡的经理们，不必只把短期财务指标视为公司的唯一指标。平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可以单独，也可以共同把长期战略目标与短期行动联系起来。第一个程序是说明愿景，它有助于经理们就企业的使命和战略达成共识，并转化成为一套完整的目标和测评指标。第八章责任会计29第二个程序是沟通与联系。通过这个程序，管理者们、上下级之间可以进行战略沟通，并把战略与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是经营规划，它使公司实现业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，他使得公司具备了战略性学习的能力。第八章责任会计30责任中心－－成本中心一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成；大的成本中心可能是一个分公司、分厂，小的可以是车间、工段、班组。成本中心是指只发生成本(费用)而不取得收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容的责任中心。任何发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。第八章责任会计31责任成本成本中心所发生的各项可控成本，即为该中心的责任成本。成本中心只对其可控成本负责。(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；－－可知凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本。(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。－－可控(2)责任中心能够对成本进行计量；－－可计量可控成本的判断条件：第八章责任会计33成本中心的考核通常是将责任中心实际发生的责任成本与预算数进行比较，考察其差异。计算的指标如下：成本差异额＝实际责任成本－预算责任成本成本差异率＝成本差异额÷预算责任成本×100%第八章责任会计34注意：进行考核时，如果实际产量与预算产量不一致，应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，然后再计算上述指标。例1:某成本中心生产A产品，预算产量7000件，标准单位责任成本为200元；实际产量6000件，实际单位责任成本为180元。要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。第八章责任会计35解：成本差异额＝6000×180－6000×200＝－120000元（节约）成本差异率＝－120000÷（6000×200）×100%＝－10%该成本中心的成本降低额为120000元，成本降低率为10%。如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，则成本差异额＝6000×180－7000×200＝－320000元（节约）成本差异率＝－320000÷（6000×200）×100%＝－26.67%这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真实地反映成本中心成本控制工作的好坏。第八章责任会计36成本中心业绩评价与业绩报告业绩评价通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告，将实际完成情况与责任预算相比较，借以考核与评价各责任中心的工作业绩。业绩报告是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据分析和文字说明等。第八章责任会计37成本中心业绩报告成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目，列示其预算数、实际数和差异数三栏。在业绩报告中可分别设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核指标。例2:某车间本月实际生产A产品2500件，实际消耗资料如下：原材料3250千克，单价1.5元，直接人工23400小时，工资费2000元，工具费220元，电力费950元，管理人员工资1200元，折旧费8000元，加班费100元，其它250元。该车间弹性预算为（业务量范围2000～3000件）：原材料单耗标准1.5千克，单位成本1.5元，单件标准工时1.5小时/件，工资率0.60元/小时，工具费率0.07元/小时，电力费率0.30元/小时，管理人员工资1000元，折旧费8000元，其它300元。根据以上资料编制业绩报告如下表：第八章责任会计38某车间责任报告表表中：实际单位产品原材料成本=（3250/2500）×1.5=1.95元实际单位产品工资费=2000/2500=0.8元总成本单位成本项目预算实际差异预算实际差异可控成本其中：原材料工资工具费电力费加班费9262.52500×1.5×1.5=56252500×1.5×0.6=22502500×1.5×0.07=262.52500×1.5×0.3=1125081453250×1.5=48752000220950100-1117.5F-750F-250F-42.5F-175F100U3.7052.250.900.1050.4503.2581.950.800.0880.380.04-0.447F-0.3F-0.1F-0.017F-0.07F0.04F不可控成本其中:管理人员工资折旧费其它930010008000300945012008000250150U200U050F---第八章责任会计39责任中心－－利润中心利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。如制造业的分厂、分公司及独立核算的生产车间。利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。第八章责任会计40利润中心的分类自然利润中心完全的自然利润中心不完全的自然利润中心具有完全的价格制定权，还应拥有