G内部控制01

内部控制与风险管理江苏大学陈留平Tel:0511-88792088E-mail:[e-mail]2010年中国上市公司内部控制调查•内部控制专业人才储备不足。－德勤杜拉拉升职记•不相容职务要分离•利益冲突调查制度•区分关键与非关键岗位•男会计与女出纳我为钱狂•故事：洗劫美联储！从富足到无产阶级；老中青“盗金三人组”•内控漏洞：•锁的问题；•男门卫的暧昧；•保卫部长的过度自信；•摄像头死角；•废钞垃圾的重量┅•对策？中航油案例•中航油失败过程中航油案例•买来个石油帝国中航油案例•谁搞跨了中国航油？陈昭方龙小乐•公司失败都是由内部控制的失败引起的。----AdrianCadbury爵士•欺诈性财务报告案例50%是内部控制失败引起的。----coso•内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。----MOTOROLA总裁加利·吐克•一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。——英国历史学家诺德.汤因比内部控制的概念内部控制做什么控制为什么++控制什么谁来控制帮助达成组织目标风险董事会总裁室经理层员工层=内部控制•内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。•《内部控制整体框架》COSO，1992•内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。•《企业内部控制基本规范》2007-5-20•高校内部控制是学校党委、行政为了保证学校管理有秩序地和有效地运行，实现管理的目标，维护资产的安全及完整，提高会计信息的真实性和准确性，有效地降低运作中的风险，而在高校内部管理中建立的一个管理控制系统。内部控制概念的要点•内部控制的主体•内部控制的客体•内部控制的目标•内部控制的手段•内部控制的重点•内部控制的特征如何理解内部控制的概念•内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本身。•内部控制会受到内部各层次人员的影响，而不是简单地制定出一本制度或规章•对管理层或董事会来说，内部控制提供的只是合理的保证，而非绝对的保证•内部控制的目的在于实现组织的一个或几个目标。如何理解内部控制的概念•内部控制绝对不是：•静态的结构；•某一层次人员的任务•某一部门的任务•某一实体的任务•内部控制是一个靠组织的董事会、管理层和其他员工去实现的过程，实现这一过程是为了合理的保证目标的实现。内部控制的目标内部控制目标•中国•合理保证企业经营管理合法合规•合理保证资产安全•合理保证财务报告及相关信息真实完整•提高经营效率和效果•促进企业实现发展战略。•美国•经营的效果和效率•财务报告的可靠性•法律法规的遵循性合规目标•合规目标是企业作为社会公民，在从事经营和其他特定活动时必须遵守适用的法律法规。合规目标安全目标•安全目标是保证资产的安全完整。•卞中利用自己掌管专项资金下拨的权利，采用谎称支票作废，偷盖印鉴，削减拨款金额，伪造假对账单等手段贪污公款达1000余万元，另外还单独或伙同他人将公款2.1亿元挪用给他人进行经营活动。农行邯郸支行现金被盗案农行邯郸支行现金被盗案•邯郸市中级人民法院经审理查明：2006年10月13日至18日，任晓峰与赵学楠、张强利用看管金库的便利条件，先后两次从金库盗取人民币20万元购买彩票，后归还。•2007年3月16日至4月13日，任晓峰与马向景又多次从金库盗取人民币共计近3,296万元，任晓峰用其中3,125万元购买彩票，在投入巨额资金未中奖的情况下，任晓峰用余款中的7.68万元购买了捷达轿车一辆，准备出逃。•2007年4月14日8时许，任晓峰和马向景再次密谋后，从金库盗出现金6箱共计1,800万元，用其中1,410万元购买彩票。任晓峰分得余款329.9万元，马向景分得余款60万元。任晓峰得知彩票未中奖后，遂通知马向景分头潜逃。农行邯郸支行现金被盗案•邯郸市中级人民法院2007年8月9日一审对任晓峰、马向景做出死刑、剥夺政治权利终身的判决，对赵学楠、宋长海、张强三被告人判罚有期徒刑五年、三年和缓期徒刑的判决后，任晓峰、马向景、赵学楠不服，均提出上诉。任晓峰、马向景、赵学楠、张强、宋长海（由左至右）农行邯郸支行现金被盗案•与邯郸农行金库5,100万元盗案相关，4名银行职员也被指控犯有国有企业人员失职罪，其中包括原农行邯郸分行副行长张希仲和原现金管理中心副主任安长海。•2007年3至4月间，邯郸农行金库管库员任晓峰、马向景等轻而易举地从银行金库盗取现金5,000余万元，直至案发后邯郸农行才发现金库现金被盗，从而暴露了邯郸农行在管理方面存在的漏洞，这4名银行职员因此受到刑事追究。农行邯郸支行现金被盗案11月6日,张希仲（前左一）等在受审。农行邯郸支行现金被盗案•2006年11月6日下午，丛台区法院开庭审理邯郸农行直属营业部会计主管程红英涉嫌国有企业人员失职罪一案。据指控，去年4月12日17时30分许，邯郸农行管库员任晓峰打电话给程红英，谎称其一个朋友是直属营业部的大户，要存95万元，程红英以快下班无法清点为由予以拒绝。任晓峰提出由现金清点中心替其营业部收款后，程红英表示同意为其办理。程红英违反操作规程，在未见储户、未审核存款人的有效身份证件、未收取现金的情况下，授权柜员办理了95万元的存款业务，并让任晓峰代替储户在存款凭条上签名确认，致使邯郸农行损失95万元。公诉方认为，程红英在担任邯郸农行营业部会计主管期间，滥用职权，造成国有企业严重损失，也应当以国有企业人员失职罪追究其刑事责任。报告目标•报告目标是指财务报告所披露的信息应当真实、完整和公允的目标。会计的数字游戏•美国十大财务舞弊案例剖析•世界通信•安然•施乐•莱得艾德•时代华纳•百时美施贵宝•山登•阳光电器•废品管理•南方保健2005年度上市公司十大财务舞弊公司排行榜•NO.1偷梁换柱之科龙电器(000921.SZ)•NO.2李代桃僵之G银河(000806.SZ)•NO.3围魏救赵之*ST天一(000908.SZ)•NO.4欲盖弥彰之秦丰农业(600248.SH)•NO.5瞒天过海之*ST金荔(600762.SH)•NO.6无中生有之*ST巨力(000880.SZ)•NO.7顺手牵羊之*ST圣方(000620.SZ)•NO.8浑水摸鱼之大冶特钢(000708.SZ)•NO.9金蝉脱壳之天津磁卡(600800.SH)•NO.10暗度陈仓之天香集团(600225.SH)经营目标•经营目标是企业董事会及管理层追求的目标，包括业绩、赢利目标和保护资产避免损失。•在审计民航建设资金的同时，还对18个重点机场和38个支线机场建设管理情况进行了审计，发现大部分机场亏损严重，经营困难。已竣工投产的12个重点机场中有9个亏损，累计亏损额14．46亿元。38个支线机场中有37个亏损，2000至2001年度累计亏损15．27亿元。效率和效果•投资总额27亿元，包括银行利息累计达32.28亿元的福建“天字一号”工程——福州长乐国际机场于1997年6月23日通航后，经营亏损严重，4年负债达30多亿元，陷入资不抵债的困境。审计署署长李金华向媒体宣称:“长乐国际机场由于建设规模过度超前，目前旅客量和货邮量只达到设计规模的1/3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营4年半累计亏损达11亿元。”福州机场案例战略目标•战略目标是指以长远发展的角度，使企业效益最大化或企业价值最大化。吉利的战略目标•总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、全面领先。•企业愿景：让世界充满吉利•企业使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！品牌战略•交割仪式•资金来源吉利收购沃尔沃双赢了什么吉利收购沃尔沃•难题1别人家的孩子还会有奶喝吗？•难题2攒够15年的利润才够买下沃尔沃•难题3吉利梦想沃尔沃两年盈利，凭什么？•难题4福特玩不转的沃尔沃，吉利能行吗？•难题5沃尔沃成为官车为时尚早•难题6沃尔沃在华经销商网络十分薄弱•难题7沃尔沃工会是个难缠的主•难题8文化鸿沟非一朝一夕可以跨越•2011年“两个转变，两个调整”的发展战略目标•从“国际化战略”向“全球化战略”转变，•深化“技术吉利”努力向“品质吉利”转变；•从“快速发展”调整到“稳健发展”，•从“产品线管理”调整到“品牌线管理”。主要风险•缺乏明确的发展战略或发展战略不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。•发展战略过于激进，脱离企业实际能力，或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。•发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。发展战略的制定•要建立和健全发展战略制定机构•要综合分析评价影响发展战略的内外部因素•分析外部环境，发现机会和威胁。•分析内部资源，识别优势和劣势。•要科学编制发展战略•制定发展目标。•编制战略规划。•严格审议和批准发展战略。发展战略的实施•加强对发展战略实施的领导•将发展战略分解落实•制定年度工作计划，编制全面预算•重视发展战略的宣传工作，采取教育培训等方法•采取措施，保障发展战略的有效实施•保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、融合内外部资源、调整管理模式等目标之间的关系战略目标报告目标经营目标安全目标合规目标企业生存与发展分解反映保证前提卫士谋士IIA关于内部控制的目标•运营的效果与效率（资源的有效利用；目标、目的的达到）•财务报告的可靠性和完整性；•符合相关的政策、程序和法律、法规；•资产的安全；内部控制的原则内部控制原则•中国•全面性原则•重要性原则•制衡性原则•适应性原则•成本效益原则•美国•相互牵制原则•协调配合原则•程式定位原则•成本效益原则•整体结构原则根据国际财务执行官(FEI)对321家企业的调查结果，每家需要遵守SOX法案的美国大型公司第一年实施404条款的总成本超过460万美元。全面性原则•内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。•内部控制应覆盖企业的各项业务活动、各个部门和各级人员，并应针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制活动渗透到决策、执行、监督等各个经营环节，即要在企业内部实行全过程、全员性的控制，不能存在内部控制活动的空白点。重要性原则•重要性原则要求企业在对各项经济业务活动实施全面控制的基础上，要有针对性的关注重要的业务领域和可能面临较高经营风险和财务风险的业务活动。•对重要性的应用需要一定的专业判断，企业应当根据所处行业环境和自身经营特点，从业务活动的性质和涉及金额两方面来考虑是否需实行重点内部控制。关于推进国企三重一大决策制度意见•三重：重大事项决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项•一大：大额度资金运作事项制衡性原则•内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。•制衡性原则强调企业的机构、岗位设置和权责分配应当合理并符合内部控制的基本要求。确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。•横向：完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；•纵向：完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。适应性原则•内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。•内部控制随着企业内外环境的变化，其控制效果也会发生改变。一些原本效果较好的控制制度，可能会随着环境的改变而失效。因此，企业内部控制应当具有前瞻性，应当随着国家法律法规、政策制度等外部环境的改变和企业经营战略、经营方针、经营理念等内部环境的变化及时进行相应的修改或完善。•企业应当适时地对内部控制制度进行评估，以发现可能存在的重大缺陷，并及时采取措施予以补救。道高一尺魔高一丈成本效益原则•内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效的控制。•内部控制的任何分工、审核、制衡，都必须考虑是否符合成本效益原则。企业内部控制的设计