上海国家会计学院公开课程

上海国家会计学院公开课程企业风险管理2中国企业面临的挑战风险管理在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思维控制已知的风险基本框架电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象迅速的逐步的改进:•改进流程•新的管理软件重组：•合并、分立•战略联盟重新定位:•综合成本管理•综合质量管理变革:•价值链重新设计•企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈中国企业的当务之急－全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨9中国企业面临的挑战风险管理在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思维控制已知的风险基本框架企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业管理－以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。将来客户目前目前产品市场渗透多样化产品开发将来现在价值动态模型有形资产•土地•建筑物•机器设备•存货财务资产•现金•应收帐款•投资•权益•与资金提供者的关系员工＆供应商•员工•供应商•合作伙伴客户资产•顾客•渠道•关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产价值动态模型启示资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100％关键绩效指标国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素市场持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购国有企业的战略方向战略一强化高效运营机制明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略三策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五选择目标市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神•销售额•市场份额•品牌知晓度•存货周期•采购成本•商品结构•员工流动率•员工满意度•营运收入•利润•销售费用占总收入比例•应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务•客户满意度•内容贡献•电子商务收入实现国际化集团公司•投资收益率•组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现28中国企业面临的挑战风险管理在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思维控制已知的风险基本框架什么是风险企业目标管理1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总目标具体目标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素什么是经营风险经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险管理系统的主要困难如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行…...35标题内部环境目标设定风险识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监控子公司业务单位分支机构企业整体层次内控环境风险评估控制活动信息与沟通监控COSO1COSO2COSO1—COSO2（内部控制—企业风险管理）36标题COSO2企业风险管理构成内部环境风险管理哲学-风险文化-董事会-诚信与道德-能力承诺-管理层哲学与经营风格-组织结构-责权划分-人力资源政策与实务-环境差异信息与沟通信息-战略性与整体系统-沟通风险评估固有风险、剩余风险-可能性和影响-定性与定量,工作方法、技巧-相关性风险应对确认风险应对-评价可能风险应对-选择应对-组合视角控制活动结合风险应对-控制行动类型-一般控制-应用控制-子公司具体情况监控持续-分别评价-报告不足事项识别事件-影响战略与目标之因素-工作方法和技巧-相互依存事件-事件分类-风险与机遇目标设定战略目标-相关目标-选定目标-风险偏好-风险容忍度37标题COSO2企业风险管理构成38标题整体风险管理方法的优点减少用于”救火”的管理时间较少的突发事件较少的诉讼遵循法律法规较好地理解风险揭示,在一般情况下及特定情况下较好地配置资源更加集中地以正确的方式作正确的事能从过去的失误中吸取教训能更好地沟通,在同事、供应商、客户等之间更好地分享企业目标、程序和风险更加可能地完成企业目标更加系统地决策，导致较高质量的决策增加主动变革的可能性能够成功地接受更高风险的业务——获得更高的回报总体风险成本降低39企业风险管理架构董事会审计委员会风险管理委员会风险管理部门内部稽核运营管理根据中国证监会要求《证券公司治理准则（试行）》设计的企业风险管理架构40董事会——风险管理委员会风险管理委员会应包括独立董事，且至少有三名成员。该委员会必须要高度独立，以监控运营单位的风险管理。其职责有：•协助管理层决定公司的风险取向•负责建立并维护有效的风险管理•负责监控风险信息在公司纵向或横向报告的过程，并对有关管理人员提供必要的协助•制定风险管理的政策和策略•提供适当的培训，在公司内部建立起一种具有风险意识的企业文化•为公司的业务部门建立内部风险政策和结构•设计风险管理的流程，并对其进行审查•协调各种对组织内部风险管理问题提供建议的职能行为•制定风险应对程序，包括或有事项、业务持续方案•为董事会和利益相关者编制风险报告41风险评值最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低113457影响0.10.250.50.750.9可能性基本不可能不太可能可能很可能基本会发生42风险1风险5风险4风险2风险3风险8风险7风险6风险评估43风险应对策略可能性高减少避免低接受转移低高影响44实际的风险应对战略举例减少质量控制，管理与标准财务控制标准操作程序检查新员工条件研发与技术发展应急计划结构培训与其他程序监督避免决定退出某一地区当检查发现客户无信用时，决定不再与该客户进行交易决定不出售明知是一种不道德的产品接受成本效益原则，如针对风险制定控制与其他回应决定在一个面临绑架高风险的国家运营——你无法控制接受超过£1,000,000的保险费政策为提高销售数量，接受高信用风险客户转移1.采取保险政策2.定期维护外包给设备管理公司3.与供应商签订的合同应明确不能满足约定条件时，可以获得财务补偿4.与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机会企业风险模型竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管