企业内控

2019年9月保密文件、版权所有第1页高效的母子公司管理2019年9月保密文件、版权所有第2页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系目录2019年9月保密文件、版权所有第3页企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化管理的企业单项目公司多项目公司单业务集团多元化集团各项目完全独立运作，有自己的行政部门和业务操作部门集团总部的业务管理部门如何对原来相对独立的项目公司进行管理？2019年9月保密文件、版权所有第4页在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题业务性管理事务性管理在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。单业务公司集团公司逐步实现向集团化运作的跨跃实现向规范化管理的跨跃2019年9月保密文件、版权所有第5页•产权关系复杂化•财务主体多元化•财务决策多层次化•投资领域多元化•母公司职能两分化•关联交易经常化•财务数据杠杆化在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变2019年9月保密文件、版权所有第6页随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核心问题之一成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定2019年9月保密文件、版权所有第7页有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统组织结构制度管控模式企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制2019年9月保密文件、版权所有第8页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系目录2019年9月保密文件、版权所有第9页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第10页案例：一个汽车修理厂的兴衰2019年9月保密文件、版权所有第11页问题：关于子公司设立的战略思考：1.专业化还是一体化？2.内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？3.养儿防老还是养儿砍老？2019年9月保密文件、版权所有第12页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第13页子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战略布局的混乱和子公司间的业务重叠集团公司风险投资公司投资管理公司房地产开发公司物业公司生物公司贸易公司篮球俱乐部以自身利益最大化为原则分别转向准地产基金失去了公司的整体协同性曲拆中前进案例示意2019年9月保密文件、版权所有第14页集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控风险投资公司生物科技公司房地产公司投资管理公司主要几家子公司存在的主要问题母公司层面子公司层面•外界环境的变化，公司总体战略需要作调整；•投资方向要符合公司战略，那么方向是什么？•部分子公司的战略需作调整和修订；•原来战略已不能作为投资方向选取的依据；•现在子公司设置的标准没有明确建立；•子公司存在强烈的自主发展动机。投资项目2019年9月保密文件、版权所有第15页典型症状集团公司管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，业务单位的两种状况2019年9月保密文件、版权所有第16页问题：如何有效的控制子公司的战略方向？2019年9月保密文件、版权所有第17页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第18页法人治理与集团管理－－两种不同的管理架构公司领导层公司各职能部门子公司董事会子公司监事会子公司领导层子公司运营层两种不同的集团管理架构公司领导层公司各职能部门子公司董事会子公司监事会子公司领导层子公司运营层2019年9月保密文件、版权所有第19页问题：子公司董事会应当发挥什么作用？产权管理是否等于管理关系？2019年9月保密文件、版权所有第20页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第21页公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？能人管理科学管理文化管理具体特征企业的整个运作都靠能人拉动靠其个人的能力和经验管理从组织、领导、控制到部门职能、岗位职责、运行程序等都有相应的制度、规范和机制集体决策，风险较小企业中人、财、物的管理是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位企业文化强调员工共同的价值及凝聚力、向心力，称为柔性管理。2019年9月保密文件、版权所有第22页案例：一个区域公司总经理的更换2019年9月保密文件、版权所有第23页问题：企业的人还是人的企业？个人的能力还是企业的能力？客户究竟需要谁？2019年9月保密文件、版权所有第24页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第25页案例：文侯与田子方饮，文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑。文侯曰：“何笑？”子方曰：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。”文侯曰：“善。”－－宋司马光《资治通鉴》2019年9月保密文件、版权所有第26页问题：集团公司究竟该管什么？2019年9月保密文件、版权所有第27页集团公司管理的架构财务审核运行审计财务监督产业选择业务组合项目选项投资决策融资资源配置生产管理市场营销投资退出业务选择项目选取资源配置业务运行退出战略管理组织体系绩效考核激励机制人才支撑体系财务预算制度、流程财务管理价值链2019年9月保密文件、版权所有第28页案例：决策不分工领导高层管理中层管理基层管理基层员工客观原因责任不清没有责任，谁决策谁负责，最后都是领导负责。出现问题归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省。2019年9月保密文件、版权所有第29页案例：计划失控计划偏差的通常问题在计划的制订过程中，一些不可抗因素是否考虑在内？出现计划偏差时，是否及时进行原因分析并解决问题？对于存在计划偏差的项目是否进行考核？是否与激励挂钩？来年制定计划时是否对暴露出来的问题进行及时考虑和解决？经验是否得到有效的总结？新项目计划时是否能够避免以往的问题？集团问题部分经营计划按照最优条件进行，这样制订的计划不可以避免会导致后期不断的修订，缺乏严肃性；每个季度都有经营情况分析会议，但会议讨论的结果没有得到有效的落实；年末考核时针对计划执行情况进行了考核，但没有同激励措施进行挂钩；同样的问题反复出现2019年9月保密文件、版权所有第30页案例：绩效失控•缺乏科学绩效考核和问责制的结果•绩效考核问题表现•举例不能起到监督和激励的作用，内部不公平现象存在，导致产生经营效果不理想责、权、利不对等，没有人为损失、赢利负责无考核或考核结果不反馈到被考核者本人考核结果差别不大直接上级仅凭简单的主观印象对下级进行评定我表现到底怎么样？干好干坏一个样！考核标准是什么？考核合理吗？不必过于担心工作效果投出去的是国家、公司的钱2019年9月保密文件、版权所有第31页母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝2019年9月保密文件、版权所有第32页决策指挥层经营运作层监事会职能管理层经营决策管理委员会投资管理公司战略决策委员会财务审计委员会房地产公司物业管理公司战略发展中心资本运营中心财务管理中心人力资源中心信息管理中心风投公司董事会总经理生物工程公司投资公司其它参控股企业副总经理副总经理副总经理母公司高管在子公司担任实际管理职务某集团公司组织架构示意；2019年9月保密文件、版权所有第33页越级管理的几大危害决策责任与问责信息隔绝中层管理孤立人才队伍培养2019年9月保密文件、版权所有第34页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系目录2019年9月保密文件、版权所有第35页取舍、正名、聚权、规矩、平衡2019年9月保密文件、版权所有第36页取舍－－集团战略体系协调与安排定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点2019年9月保密文件、版权所有第37页说明：1、一元化规模经营是企业投资定位的首选（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）2、追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化3、清晰对多元化的功效和风险认识集团战略体系设计的通常原则2019年9月保密文件、版权所有第38页案例：万科－－多元化到专业化198419911993混沌期（无明晰战略）多元化期（综合商社模式）调整期（战略导入）84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务2001进入产业93年万科专业化开始2001年万科专业化成形20052005年3月7日,万科斥资18亿并购南都2005年11月,万科并购朝开方案待批2005年万科资本并购专业化阶段（战略实施）资本并购扩张（战略实施）2019年9月保密文件、版权所有第39页1、在行业内数一数二；2、具有远高于一般水准的投资回报率；3、具有明显的竞争优势；4、能够充分利用GE特定的杠杆优势。GE公司的标准：控制感和安全感案例：GE公司产业投资与评估标准2019年9月保密文件、版权所有第40页常见的多元化类型相关多元化非相关多元化战略协同财务协同2019年9月保密文件、版权所有第41页明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成战略规划内容•战略目标体系–公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等–公司各业务单元组合战略和年度指标–……•战略实施方案–实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等–……•各业务发展策略–各业务单元的发展策略及实施方案等–……示意2019年9月保密文件、版权所有第42页对业务发展战略实施的思考方法投资管理房地产电力业务风险投资物业公司业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?公司现有九大业务对公司业务单元战略实施的思考方法公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元明确特定业务优化组合对特定业务单元建立整体阶梯性定位使公司在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法•拥有24家权属企业•1家全资子公司，8家控股子公司，参股企业15个贸易俱乐部生物示意2019年9月保密文件、版权所有第43页从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项业务的发展有选择发展•集中有限力量•努力克服缺陷•如无明显增长就放弃巩固投资•向市场先驱挑战•选择性加强实力•强化薄