企业内部控制配套指引二十讲15 PPT课件讲义

企业内部控制配套指引二十讲第十五讲：全面预算山东财政学院主讲：教授、硕士生导师赵英林第十五讲：全面预算预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业目标的实现。企业全面预算，是指企业一定期间各项生产经营活动安排，一般包括：经营预算、资本预算和财务预算等。企业预算是把企业一年内的经营目标与经营活动内容用数字化、表格化的形式表达出来，然后以法规的形式下达给经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会审批。为了保证预算控制落实，财政部等五部门颁发了《企业内部控制规范应用指引第15号－全面预算》，根据内部控制指引的精神，我们在第十五讲主要讲述如下内容：一、企业预算的本质是什么二、预算控制的风险三、企业预算控制的具体目标四、预算的岗位分工与授权批准五、预算编制的控制六、预算执行控制与预算调整七、预算考评控制八、当前预算控制中存在的主要问题一、企业预算的本质是什么？企业预算从产生的那一天起就是公司治理的产物，其本身就是董事会对企业经营管理者的控制。因为在两权分离条件下，股东将企业交给经营管理者，他又不放心，害怕管理者道德风险发生，制定了公司章程，采取了一系列公司治理措施。但是在经济效益上，股东还是无法控制，企业全面预算就是在这样的情况下应运而生的。企业预算是把企业一年内的经营目标与经营活动内容用数字化、表格化的形式表达出来，然后以法规的形式下达给经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会审批。预算一旦下达，就是刚性的任务，要求经营管理者必须完成，同时再辅助以激励政策，就会促使经营管理者努力去争取完成任务。企业预算也可能发生编制时就不切合实际，或者执行过程中市场环境、经济环境、企业内部环境发生了变化等等。可以调整预算，但必须由董事会或者股东大会批准，否则就必须完成预算。上述分析可见，企业预算本身就是控制的一种形式。二、预算控制的风险企业内部控制的精髓就是风险管理，防范风险是最重要的内部控制活动。所以，企业的全面预算管理，至少应关注以下风险：1.不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；2.预算目标不合理，编制不科学，可能导致发展战略难以实现；3.预算缺乏刚性，执行不力，可能导致预算控制流于形式。预算风险应对措施企业应当建立预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生的风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应当强化对下列关键环节和关键点的控制：第一，预算管理机构设置科学、健全；第二，必须有强有力的领导人管理预算工作；第三，职责分工明确，不相容岗位分离；第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控制流程清晰严密，防止工作扯皮；第五，编制方法、审批程序有明确规定。三、企业预算控制的具体目标企业的大目标是可以分阶段、分步骤来具体实现的，每一年度的预算目标就是大目标的分步走。因此一定要保证每一个小目标实现，才能实现整个大目标。预算的具体目标为：1.利润目标；2.成本与费用目标；3.产品与服务的数量指标；4.质量目标；5.安全生产目标；6.净资产增长目标。四、预算的岗位分工与授权批准企业强化预算内部控制，必须科学设置预算管理组织机构，明确管理体制和职责权限，实施对企业预算强而有力的领导。企业预算由董事会管理，重大事项须由股东大会决议。董事会下设预算管理委员会，其成员由企业负责人与相关部门负责人组成，履行企业预算管理职责。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理制度和办法，组织编制、下达董事会批准的预算。预算委员会下设办事机构，负责日常管理，一般在财会部门。总会计师应负责组织领导预算工作。企业的预算管理实行授权批准制度，没有得到授权，是不允许行使权利的，预算编制、执行、调整、考核以及评价等工作必须得到上级批准才能实施。预算的责任执行单位不一定是企业编制的机构或单位，也不一定不是。它是由许多责任中心执行的，具体有成本费用中心、利润中心、投资中心来承担预算责任指标，执行的指令下达给责任部门，考核也自然对责任部门考核。五、预算编制控制预算编制控制总的要求以业务预企业算为基础，以现金流量为核心，一切均以目标成本、目标利润为依据，进行编制。在控制预算编制时，主要抓住三个要点：其一是控制编制程序一般说来，企业预算的编制程序有三种：第一种“自上而下”式的编制程序。我国的预算体系沿袭了某些计划管理的思想，由上级部门确定预算指标总量，然后再将指标分解到各职能部门这是常见的预算编制程序。优点是便于统一指挥，制定流程将领导的意志直接体现在预算之中，简化了制定过程，缩短了编制时间，体现出预算的权威性和强制性。但这种程序不一定科学，很容易脱离实际，群众的参与度极小，很难发挥预算的作用，甚至会遏制责任中心的的积极性与创造性。也就是说，这种程序是典型的不民主形式，预算本身要求保证编制效率的前提下，要有充分地信息交流。控制要求一般不要采取这种形式。第二种是“自下而上”的编制程序。这种方式是由企业的各责任中心或者经济责任单位自己列示自己的预算指标，再由企业专门预算机构进行汇总或调整，最后确定总预算。这是一种由下而上层层汇总、协调的编制程序。优点是充分发扬民主，各部门提供了各自的信息，有利于发挥责任中心的积极性。但各责任中心往往从自身利益出发考虑问题，协调比较困难，影响编制效率。第三种是“上下结合”的编制程序。预算过程某种意义上说是企业内部的一种“契约”，这个“契约”的签订过程就是参与预算的各个部门之间博弈过程。在编制时信息流动是多方向的，可以是自下而上的，也可以是自上而下的，甚至是交叉重复的，直至最后达到一致。我们所说的控制，就是保证信息充分流动，提高编制效率。所以，一般应该设计如下编制程序：首先，预算委员会提出关键性的指标假设，如销售量、利润额、目标成本等。其次，将这些指标交给各责任中心讨论，预算委员会参与并监督讨论过程，直至意见一致。然后，预算委员会根据讨论情况确定总量指标并进行指标分解，再交由部门征求意见。最后，根据征求意见结果，编制部门预算，指标不能过高，一般要留有余地，但也不能太低。预算委员会编制全面预算，报董事会审批，以文件形式下达给各责任中心或责任单位。预算下达之后就是刚性的指令，必须完成。六、预算执行与调整的控制预算本身并不能改善经营管理、提高经济效益。实践已经证明，关键在于控制预算执行，必须在执行中互相监督，互相牵制，克服随意性，保证制度得到贯彻执行。预算一经批准下达，各预算执行单位（责任中心）必须指标分解，落实到责任单位或责任岗位，并且定期不定期检查执行情况，逐级上报执行情况。如果某种预算偏离预定指标明显，必须向主管上级发出预警信号，以便上级及时采取应对措施。一般说来，预算下达之后，应保持稳定，不得随意调整。但由于外界经济形势不断变化，市场不断变化，国家政策与不可抗力的自然灾害等因素，公共紧急事件和偶发事件等都会使预算的基础发生变化，预算调整又不可缺少。预算调整强调程序，必须由执行预算的责任中心或单位提出预算调整申请，由主管部门审查同意，包预算管理部门分析调整理由是否充分，是否符合实际情况，然后按授权提出批准意见，再报预算委员会审批，调整预算必须符合下列要求：第一，调整事项符合企业发展战略和现实生产经营实际情况；第二，调整重点是否放在重要的或关键的差异方面；第三，调整后的方案客观、合理。调整后的预算还要重新由预算委员会下达，并对前期执行情况的考核作出说明。预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制主要控制点如下：1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的激励制度。人是根本，企业一切工作都是由人去掌握和操作的，离开人，管理活动就失去了基础。预算考评本身就是一种控制手段。一方面，经营者将部分职权交给预算七、预算考评控制执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面，在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩考核的压力下不得不干工作，其实并没有把心思放在工作上。这种考核可以看出企业文化的作用，执行预算的员工是否具有主人翁思想，也折射出企业的凝聚力。所以，要达到考评的激励作用，就必须在考核中坚持以人为本。2.以责任中心为基础，建立完善的评价指标体系。随着经济的发展，企业也向着多元化、多样化的方向发展，规模越来越大，一个公司往往下设多个分公司，事业部、研究所等。在这种情况下，企业高层不可能一下子管到底，所有经营活动都集中决策，应在企业内部建立各责任中心为主体的控制系统，达到权、责、利统一的内部财务控制系统。具体说来，就是企业集团可以分权，按成本、利润、投资发生与否，能否分清责任，划分为成本中心、利润中心、投资中心。成本中心责任人一般指控制责任成本，实现其目标成本就完成任务，因其没有收入，所以无需对收入、利润、投资负责。而企业对成本中心的考核主要是实际成本与预算成本比较，编制业绩报告；利润中心既能控制成本，又能控制收入，从而形成利润中心。企业对其考评主要是通过贡献毛利、净利、销售利润等指标；投资中心是既要对其成本、收入、利润负责，又要对其投出去的资金使用效果承担责任的中心。它是高层次的中心，其责任者要对董事会和总经理负责。对其考评主要通过投资报酬率、剩余收益率等指标进行。3.实行分级考评，强化预算考评的细分和落实预算考评是根据企业利润预算管理层次或者预算目标分解次序进行的。预算执行者是预算考评的主要对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行考评，而本级单位的预算考评则要由上级部门负责进行。也就是说，预算是坚持分级考评的。分级考评不仅是预算指标的层层分解和延伸的细化，同时也是考评权威性的体现。均由主管上级考评，也能体现执行中的公平性。4.建立财务与非财务指标结合的指标体系。企业预算考核的指标无非是两大类，一类是财务指标，如产品成本、费用开支、收入、现金流入、净利润地等等；有些则是非财务指标，如产品质量、技术进步、劳动生产率、市场占有率等业绩评价除了重视能用货币计量的财务指标外，还必须建立非财务指标，这些非财务指标能反映企业的核心竞争力，缺少它们评价就缺少全面性。所以在控制上讲，要两类指标结合考评。5.建立意外情况调整机制。实施预算控制，企业的高层领导者只需要对影响目标实现的关键因素进行控制，抓一发而动全身，但有些意外的情况一旦发生，也需要高层领导关注，因为这些因素不是预算执行者能够控制的。如经济环境、产业环境变化、宏观政策变化、不可抗拒的自然灾害、偶发重大事故等等。如果企业受到这些因素影响，应以可控制范围为准，及时调整预算指标，按照修正后的预算指标进行考评。坚持预算执行与考评的动态性，既要看到多方面因素的影响，又要看到近期发展，只有不断完善指标体系，用科学的考评指标体系来激励执行者的工作热情，才能调动方方面面的积极性、创造性，实现企业的经营目标。八、当前预算控制中存在的主要问题目前我国企业预算管理与控制活动中主要存在的问题，归纳如下：1.不能被预算框住，特殊事情应该特殊办理在很多实施预算管理的企业，我们发现企业被预算约束的不知怎么工作。因为有些事情不是常规现象，这些特殊事件不可能存在预算的视界内，但这些事情又必须得办，它会影响生产经营活动的正常进行。业务执行单位要求办理，财务就是用预算卡着，结果企业自己被预算框死了。一定要认识到：预算不是算卦，不能把特殊情况和偶然现象考虑在内。一旦特殊情况和偶然现象发生，就需要特事特办，由执行单位提出特殊报告，交总经理或者授权的副总经理特殊批准，以特种准备基金列支，保证企业生产经营正常进行。因为预算的目的也是保证生产经营顺利进行2.预算指标要留有余地，并不是越高越好编制预算最难的就是各项预算指标如何确定并落实到