公司内部控制设计(1)

公司内部控制设计管理中不存在人人能采用、个个企业都适用而且必胜的方法。如果存在的话，世界上不存失败的企业，更不存在不擅长管理的人。一内部控制的要义•两人无意识犯同一错误的可能性极小•两人合谋犯罪的难度远远大于一个人单独干内部控制是由企业董事会、经理和全体员工共同实施的一系列政策和程序，其目的是为了保证企业运营的效率和效果、财务报告的真实可靠、相关法令法规的贯彻实行。1内部控制的辐射范围2内部控制的基础3内部控制的目标合法性效益性目标以严格风险控制为前提的公司价值最大化系统风险：靠我们对政策、市场的把握非系统风险：制度的设计及严格实施（一）2001年2月证监会发布《证券公司内部控制指引》。（二）2001年6月财政部发布：《内部会计控制——基本规范》《内部会计控制规范——货币资金》《内部会计控制——销售与收款》《内部会计控制——购货与付款》《内部会计控制——工程项目》（三）人民银行二00二年发布的《商业银行内部控制指引》三我国有关的内控法规四内部控制框架构成要素控制目标风险识别监督与纠偏控制措施控制环境表示信息传递与反馈五内部控制框架与公司治理、公司管理的关系内部控制机制内部控制措施六内部控制构建的基本原则（一）全面性原则（二）成本效益法则（三）审慎性原则⑷钱、物、帐分管制。现金支票及银行存款统一由出纳保管，并按每天收支情况逐笔登记现金(手工登帐)或银行存款日记帐(电脑登帐)、每日结清；银行存款每月同银行对帐，做到帐款相符。（四）合法性原则原郑州市合作银行城东路支行1997年总资产不过2亿，但小金库中人民币1亿多元。小金库通过非法高息吸存、设置账外账所至，其目的是为了非法高息放贷。账外账在内容上与银行正式账没有两样，凭证、分户账、总账、报表等一应俱全，所不同的是，该账不向上级主管部门汇报。（五）适时性原则中国医学科学院肿瘤医院从1958年成立至2001年的43年中，财务管理制度从来没有改变过，最终被住院部主任石巧玲以意外方式慢慢获取了上千万元资金，4年间（1996年1月至1999年月12月）无人发现。（六）内控优先原则企业外部环境内部控制模式七内部控制框架（一）控制环境1管理哲学与经营理念2监督机构3人力资源政策与实务4正直的品行与价值观5胜任能力6对内控的态度“温州5.9假运钞案”案例：基本资料：中国银温州分行体育中心分理处共有三名出纳、两员会计、一名保安。内控规定：（1）保安不能提钱箱；（2）出纳在保安的警卫下将各自的钱箱送上运钞车，并亲自与车上的出纳签交接单；（3）会计不能签交接单；（4）所有的人都必须在钱箱交接后下班；（5）会计和出纳先走，保安清场，最后一个离开。实际情况：出纳轮流提前下班、保安帮出纳提钱箱、会计有时帮着签单。案犯潘海兵评价：管理漏洞很多，不是规章的漏洞，而是规章执行的漏洞、制度规定与实际操作相差很大。什么是科学的内控态度？（1）内控面前人人平等；（2）有法必依，依法必严；（3）变不违规为确保合规；（4）“事后处理”为“事前防范”。（二）风险评估1企业目标的建立经营目标(operationsobjectives)财务目标(financialreportingobjectives)一致性目标(complianceobjectives)2风险确认目标变化引起风险的增加外部环境变化引起风险的产生风险分析风险的重要程度（风险发生所产生的损失）风险发生的可能性需要采取什么行动**银行客户流失风险的确认与分析风险确认风险分析目标变化引起风险的增加：利润最大化成为根本目标，原来的管理理念和模式必须彻底改变风险的重要程度（风险发生所产生的损失）：与外资银行的竞争中丧失市场份额外部环境变化引起风险的产生：外资银行获准经营包括国内居民和国内企业在内的各类客户的全面外汇业务风险发生的可能性：已经发生内部因素引起风险增加：1忽视稳住优质客户的措施2缺乏个性化金融服务机制需要采取什么行动：1建立VIP服务模式，为其提供“绿色通道”，提供存贷款利率、结算费用、外汇资产管理方案等方面的优惠服务；2争对客户需求提供个性化金融服务。（三）控制活动1组织规划控制（1）企业组织机构的两个层面（2）职务分工：主要解决不相容职务分离①授权批准职务与执行业务职务相分离；②业务经办职务与审核监督职务相分离；③业务经办职务与会计记录相分离；④财产保管职务与会计记录相分离；⑤业务经办职务与财产保管职务相分离。会计记录财产保管业务经办授权审批审核监督某公司“资产减值准备内部控制制度”节选：月、季、年度结账和决算前，由计划财务部协同证券部、资产管理部、项目策划部等相关部门，就八项资产的账面价值（或成本价）与市价的差异及其可能发生的损失进行充分评估，按本制度所规定的原则，编制计提八项资产减值准备的预案；经资产管理部审核后报总经理批准执行。2授权批准控制①授权批准的范围②授权批准的层次③授权批准的责任④授权批准的程序目前存在的问题：①通过扩大对董事会的授权达到绕过股东大会的目的。②通过董事会来限制股东行使权力。3文件记录控制①建立企业组织机构职能图和授权审批权限一览表②建立全员岗位说明书③业务程序手册④会计流程与会计记录4全面预算控制①预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；②预算的编制和审定；③预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；④预算执行的授权；⑤预算执行过程的监控；⑥预算差异的分析与调整；⑦预算业绩的考核。5实物保全控制①限制接近②定期盘点③记录保护④财产保险⑤财产记录监控6职工素质控制①建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求；②制定员工工作规范，用以引导考核员工行为；③定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好完成规定的任务；④加强考核和奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明；⑤对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制。⑥工作岗位轮换。7信息系统控制①一般控制②应用控制8内部审计控制（四）信息与沟通1内部沟通（1）领导的沟通意愿（2）每个人都了解内部控制相关方面的内容，知道自己在这一制度中的角色和责任（3）确保信息传递的真实（4）建立信息有效沟通的渠道（5）信息沟通中的保护条款2外部沟通（1）吸取客户和供应商对产品及服务质量的信息（2）反馈公司经营人员的不适当行为（3）金融、保险等部门通过与外部沟通对客户公司进行检测，发现并指出客户公司内控的弱点（五）监督1日常经营中的监督经营中的相互监督内部审计监督2独立评价（1）评价方式外部机构评价自我评价（2）评价过程了解被评价的内部控制制度确定制度在现实中的运行状况分析检查结果3评价方法•核对清单•调查表•技术流程图七内部控制框架构建中的关健因素（一）健全管理机构，厘清管理权责（1）管理控制机构的设立监事会市场营销委员会财务管理委员会科学技术委员会投资发展委员会人力资源委员会资产监管委员会总经办计财部人力资源部审计室制造部市场营销部国际贸易部总经理董事会股东大会（2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职（二）确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位（1）对于董事会而言，建立内部控制结构是为了“不丧失控制的授权”；（2）内部控制是董事会抑制管理人员在搜取短期盈利机会中机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的措施；（3）内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。（三）内部审计机构设置与科学定位审计部审计委员会监事会下属各部门总经理股东大会董事会（五）建立具有操作性的道德规范与行为准则（六）内控面前人人平等的思想八主要领域内控制度探讨（一）预算控制1不重视2没有进行全过程的预算管理3将预算管理作为财务部门的事公司战略定位与项目目标定位内部控制机制5财务指标与非财务指标的结合4认为预算万能，忽略预算管理的先导性工作非财务性价值驱动因素：顾客满意度、新产品开发·····财务性价值驱动因素：收入、成本、费用、利润、净资产收益率······价值驱动因素利润率、资产周转率产品质量、销售过程、售后服务S公司在实行预算管理时，效仿国外同行业M公司建立了一整套绩效考核和管理体系。但年终考核时，企管部发现绝大多数人都达到甚至超过了预定的考核目标，但企业整体绩效并未提高。6预算指标与企业战略脱节公司战略定位：产品领先（以品牌护价格、新产品开发周期缩短20%-30%、新产品销售占当年销售40%）部门KPI采购部门材料采购成本最小化销售部门及主管副总销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量生产部门及主管副总产量、质量、生产成本指标财务部门及主管副总应收账款账期、资金占用公司战略定位：产品领先部门KPI高层管理人员正职市场占有率、利润、净资产收益率高层管理人员副职50%取正职考核指标、50%取主管部门考核指标采购部门原材料质量、材料采购成本最小化销售部门及主管副总新产品销售百分比、销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量、竞争对手信息生产部门及主管副总产量、质量、生产成本指标财务部门及主管副总应收账款账期、资金占用改进后的业绩考核指标:7预算指标导向公司名称净利润（亿）净资产收益率EVEST生态-0.8-3.18朝华科技0.342.89%-0.66东方集团1.636.34-0.36ST永久0.0814.02%-2.45杉杉股份0.826.47%-0.52部分上市公司2001年EVA和净利润比较预算控制企业战略确立基础分析预算制定预算实施经济利益计算预算评价责任核算EVA年度预算EVA战略预算SWOT分析预算考核EVA预算管理环境基础奖金额奖金总额奖金支付额超额EVA增量EVA区间奖金库存入奖金库的奖金目标奖金十一销售与收款内部控制•岗位分工及授权•销售管理•信用管理•收款•退回与折让•监督目标商品及货款的安全扩大销售方便客户信用及管理信用风险控制销售程序信用标准信用条件收款政策销售、发货、收款、信用四分离岗位轮换财会部门：结算和记录、监管货款回收储运部门：办理发货四分离销售部门：市场开拓、销售合同管理、客户开发与管理、货款崔收信用部门：信用风险评估、信用政策制定销售谈判、合同定立、合同审批、组织销售四个环节分离须关注的几个问题2对新客户通常不提供延期付款的商业信用1销售系统亲属登记制度3经营现金流入和流出在时间和金额上的匹配银企商三方合作可否提出“零营运资本”目标？集团财务战略管理集团财务管理通则（总则）集团理财目标、理念与内容集团总部财务治理与财务组织集团财务管理体制集团财务战略体系集团财务管理战略制度化（三）集团财务控制体系集团内部审计管理通则集团预算管理通则集团财务危机预警通则集团股权投资管理通则集团筹资管理通则集团固定资产投资管理通则集团收入成本费用管理通则集团信用管理通则集团现金管理通则集团税收筹划管理通则集团利润分配通则集团财务报告通则集团业绩考核通则集团财审团队建设与管理通则生产过程外包租赁？进入固定资产投资决策程序是所需固定资产否是通过经营租赁取得所需固定资产否以固定资产投资财务控制为例决策选择项目批准授权批准机构项目评估授权批准机构下属的决策支持机构子公子或SBU项目论证项目提出及初步分析集团战略规划子公司、SBU或集团决策过程控制子公司XYZ集团集团董事会预审②同意①报送经董事会决策通过后董事会提出申请经董事会决策通过后购置③购置重点公司生产经营设备购置8000万以下8000万以上（含8000万）授权审批过程控制——重点公司子公司SBUXYZ集团集团董事会确认③同意②通过预审后上报送SBU经营管理委员会SBU经营管理委员会审批④下达①报SBU预审②同意①报送经董事会决策通过后董事会提出申请经董事会决策通过后董事会提出申请经董事会决策通过后非重点公司生产经营设备购置2000万以下2000万~~~~8000万8000万以上购置③购置⑤购置授权审批过程控制——非重点公司（四）购货与付款内部会计控制•1岗位分工与授权批准•2请购与审批•3采购与验收•4货款支付•5监督目标货款及采购物资的安全在于保证偿