内部控制培训讲义(161025)

现代企业内部控制内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。----MOTOROLA总裁加利·吐克•内部控制是什么•内部控制怎么做•案例分析课程安排什么是控制根据控制论的一般原理，控制是作用者对被作用者的一种能动作用，被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。控制为什么++控制什么谁来控制帮助达成组织目标风险董事会总裁室经理层员工层=如何理解内部控制目的性--在于改善经营管理、提高经济效益是一种动态的过程--（1）从定义上理解：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，强调的是一个“过程”。（2）从内部控制的内涵发展看，内部控制是手段而非目的，是一个执行“过程”而非结果，不是单一制度机械、静态的规定，而在于改善经营管理、提高经济效益如何理解内部控制是一个发现问题、解决问题、并且贯彻于企业管理始终的执行系统和动态过程；（3）从内部控制的实施过程看，内部控制是一个连贯、稳定的状态，要保证内部控制执行的持续有效性，控制设计与监控必须不断适用企业内外部环境的变化；（4）从系统内部要素之间的联系看，内部控制信息是动态的，内部控制各要素详细化的结果都存在明确的时间与空间逻辑，信息的沟通与交流是内部控制的载体，通过内部控制各要素之间不断地流动，实现各要素之间的信息传递和交换。如何理解内部控制是企业经营过程的一部分深受环境的影响：一是对一把手的约束无力，有的无制度，有制度大多数也形同虚设。二是对领导班子成员的身边人约束无力，有的无制度，有制度也容易形同虚设。三是对企业敏感关系人的亲朋好友约束无力，赖于情面，似管非管，制度形同虚设。企业的每一名员工既是控制主体又是控制客体内部控制是针对人设立和实施的内部控制的目标•提高经营活动的效率和效果•保证财务报告的可靠性•保证遵循政策、计划、程序、法律和法规内部控制五要素信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础，是推动控制工作的发动机主要包括:诚信原则和道德价值观、评定员工能力、董事会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务等信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响？信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为合理保证经营管理目标的实现，管理和防范风险所采取的措施和行动。•控制活动包括：高层管理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制、实物控制、绩效指标的比较、职责分离等•控制活动能够防范风险信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制内部控制的神经系统•内部控制是什么•内部控制怎么做•案例分析课程安排设计内部控制的总体思路借鉴内部控制理论参考内部控制范例根据内部控制法规结合企业管理实际设计内部控制系统定期评价修改、调整内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则相互牵制原则是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。需要分离的职责，主要是：授权、执行、记录、保管、核对。协调配合原则指各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免相互扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充。岗位匹配原则内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是该原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责的重要性。成本效益原则成本效益是体现企业经营成果和竞争能力的主要目标。贯彻成本效益原则，即要求企业必须科学地进行经营管理，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。整体结构原则企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。内部控制的设计步骤确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施内部控制的设计形式内部控制流程图选定流程图符号确定流程图主线确定流程图重点编制流程图说明内部控制调查表文字记录调查表内部控制方法组织控制人事控制风险评估程序控制实物控制检查控制组织控制•对不相容职务予以分离•明确岗位责任制•制定清晰的作业流程图•工作说明书信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控人事控制•甄选合适的人员•绩效考核•适时的人员培训信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控•休假和工作轮换风险识别风险分析风险评估信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控发生坏账政府处罚法律诉讼成本超标收入的减少资产的毁损竞争劣势管理信息谬误……风险是普遍存在的信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控•政策•规章制度•流程•作业指导书程序控制信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控实物控制•统一采购制度•保管制度•盘点制度信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控实施监控纠正偏差检查控制信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监控方法●检查●审计信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控•内部控制是什么•内部控制怎么做•实例演示课程安排内部控制的设计步骤：确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：•采购责任人和具体责任。•供应商选择和采购业绩指标。•各级有权审批的业务范围和金额制度。内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格•将采购价格与市场价格相比较。•进行价格趋势分析。•衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：•供货历史。•供货能力和送货频率。•产品质量和服务水平。•来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批•取得高级管理层对供货条件的核准。•按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。©2001Andersen.AllRightsReserved.•内部控制是什么•内部控制怎么做•实例演示•内控测试表解释课程安排