工厂内部讲课-生产成本控制

2019/9/251•企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标•1、产值增长30%•2、利润增长30%•您的选择呢？•某企业年销售收入1000万，其中原材及采购、库存等费用占600万元，生产及管理费用占350万元，利润为50万元，占5%，问题：•如果要把利润增加30%，该作什么样的努力？•下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性前言2019/9/252案例一：格兰仕微波炉1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。•不能做到成本最低，就不能做到价格最低。•不能做到价格最低，就不能做到全球最大。•只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。------格兰仕董事长：梁昭贤2019/9/253飞机和货运车的竞争：美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。他是世界上唯一一家只提供短航程（300到1000公里的短途运输）、高频率、低价格、点对点直航的航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。美国西南航空公司创建于1971年，总部设在达拉斯。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。案例二：美国西南航空公司2019/9/254为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。2019/9/255“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：1、严谨的采购态度。2、完善的物流系统。3、先进的存货管理。案例三：沃尔玛的成功之路2019/9/256成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本，成本，成功之本，同时也是失败之本成本！2019/9/257生产的目的为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益为企业创造利润2019/9/258怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题2019/9/259成本的概念2019/9/2510过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成2019/9/2511成本的控制2019/9/25122019/9/2513采购对成本的影响销售：￥100成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售额增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元2019/9/2514不同采购模式的比较2019/9/2515采供合作五原则第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益2019/9/25162019/9/2517基础定额工作2019/9/2518原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗。非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗。原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+2019/9/2519辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料：可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如注塑加工的色母、色粉；与产品有关的辅料：可按零件单位数量、面积、重量、长度等来确定。如包装用木箱、塑料袋可按数量定；电泳车间、磷化车间所用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料：可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料：可按规定的使用期限来确定。如清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料：可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。燃料消耗定额的制定：对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。2019/9/2520工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:■切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得■量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数■小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：■每万元产值耗电、耗水■电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电■风动工具的每百件、每千件产品耗立方气2019/9/2521物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员依据操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。2019/9/2522工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时2019/9/2523标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成2019/9/2524宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放－－由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放2019/9/2525生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%较重工作：为正常工作时间的5－7%重体力：为正常工作时间的8－10%作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定2019/9/2526准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定2019/9/25272019/9/2528标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。标准成本法的适用范围一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。2019/9/2529内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：2019/9/2530标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。2019/9/2531目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而