生产计划及物料控制管理概论

整理：唐其苏日期：2010年9月13日◆生产管理运作概论◆生产计划及进度控制◆现场物料管理◆物料库存控制第一章生产运作管理概论1、社会发展三阶段及其特点2、制造型企业的增值原理3、生产运营的三大基本职能4、生产运营的分类5、供应链管理6、生产运营战略7、生产运营策略8、新时期生产运营管理的主要课题1、社会发展三阶段及其特点前工业社会工业社会后工业社会Pre-industrialIndustrialPost-industrial农业、采掘业制造业服务业提问：目前中国处于什么阶段？2、制造型企业的增值原理生产Production运作（服务）Operations·通过物理或化学方法·改变原材料功能·成为有形产品·满足客户需求利用知识、技术和创造力·提供劳务服务·不制造有形产品·满足客户需求·生产运营Operations创造财富（增值）的过程生产运营：将输入转化增值为输出的过程原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务控制反馈反馈反馈Input输入Output输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。3、生产运营的三大基本职能营销财务生产市场客户需求社会资源功能转化·筹措资金·运用资金·有效合理·流动增值发现需求·发掘需求·联络顾客·送达需求··资源组织·功能转化输入输出钱管理方法人设备原材料产量P生产控制品质Q品质管理成本C成本管理交货期D交货期管理安全环境S安全环境管理士气M劳务管理管理方法定员管理设备管理资财管理输出/输入=生产效率生产系统的输入输出管理4、生产运营的分类生产运营Operations制造性生产服务性运作连续性离散性V型A型T型备货型定货型纯劳务一般劳务顾客参与不参与资本密集劳务密集制造性生产类型——连续性生产物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变其形态和性能，最后形成产品，又称流程式生产。如：化工、炼油、冶金、造纸离散性生产物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变其形态和性能，最后形成产品，又称加工装配式生产。如：汽车、电视机加工装配式生产是生产管理研究的重点。V型企业原材料种类少产品种类繁多偏出货型企业A型企业原材料种类多产品种类稀少偏进货型企业T型企业相似零部件变化组装对称系统资本密集型机械化、自动化专用性强、柔性低通用性强加工过程复杂多样系统复杂、柔性高加工+装配加工路线、装配时间短库存高、交货参差不齐制造性生产类型——备货型生产没有接到用户订单时，经过市场预测、按已有标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持库存即时满足用户需要。如：螺栓、轴承、小型电机备货型生产适合于通用性强、标准化程度高、用户广泛的产品。定货型生产根据与客户协商确定的性能、结构、质量、数量和交货期，按用户的特定要求组织设计和生产。如：锅炉、船舶、非标设备定货型生产适合于专用性强、非标准产品。制造性生产类型——横向一体化纵向一体化小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注于核心能力：产品方向和市场。5、供应链管理企业管理模式的变迁供应链是一条从供应商到制造商再到最终顾客的贯穿所有企业的“链”，它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链管理——横向一体化模式SupplyChainManagement产生于二十世纪90年代初期，是继日本丰田的JIT（JustInTime）模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。供应商的供应商供应商公司顾客顾客的顾客信息流物流资金流供应链对于顾客要求做出反应，按顾客提出的数量和时间要求提供适当的商品和服务。现金流从最终消费者流到最初供应商处。物流供应链来源进货储存/运输运营出货储存/运输消费者配送供应商消费者供应链管理的特征库存既能满足客户需求又能降低供应链成本→存货可视化，避免重复设置成本供应链到货成本最低化信息供应链信息共享服务高质量信息改善客户服务成为关系将供应链作为一个整体来经营，供应链企业成为战略合作关系提高质量产品开发流程市场策划开发设计准备生产审查市场采购计划销售客户客户物流订单执行流程制造成本↓生产效率↑开发周期L/T↓生产周期L/T↓环境保护直材成本↓产品价值链订单价值链订单执行流程和产品开发流程是制造型企业的关键业务流程，美国企业称之为“订单价值链”和“产品价值链”，日本企业称之为“生产轴”和“开发轴”。订单价值链直接决定企业的现金流和赢利状况，而产品价值链则是订单价值链的基础，直接影响订单价值链的可持续性。产品是有生命周期（PLC）的，今天的主打产品将成为“明日黄花”，今天的新产品将成为今后的主打产品，只有不断开发出符合市场需求的新产品，才能持续地确保客户订单，否则，产品“青黄不接”，企业前景堪虞。一、生产系统运行原理二、需求预测三、生产计划编制四、进度控制与效率改善第二章生产计划与进度控制ProductMaterialControl生产与物料控制PC生产控制·生产计划与进度控制MC物料控制·物料计划、请购·物料调度、物料控制一、生产系统运作原理销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产进度控制HR订单执行PMQMSMLM二、需求预测1、需求管理与预测的目的2、需求管理3、预测4、需求预测的重要作用5、需求预测的分类6、预测的方法7、预测的步骤8、预测的信息来源1、需求管理与预测的目的需求管理预测与补货订单管理客户服务☆产品可获性☆按单准时送货☆及时准确的物流信息☆整体响应需求☆售后服务支持将改善客户服务作为最优先考虑的问题需求管理集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定生产决策。需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力——尤其是通过客户获得生产信息——来协调产品流、信息流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。2、需求管理☆收集和分析消费者及其未满足的需求信息☆识别需求链需要的伙伴☆将重要职能交给能最有效执行的渠道成员☆共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息☆开发能解决客户问题的产品和服务☆开发和实施最好的物流、运输、分销方法，以适宜方式提供服务了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产组合、定位和投资战略。需求管理对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假设在过去发生某一事件的状态将来仍然存在。未曾预测到的因素、突发事件会影响预测的准确性。（2）预测极少准确无误。随机因素会影响预测的准确性。（3）对一组事件进行预测比对单个事件进行预测更为准确。不同事件之间产生的预测误差可以相互抵消。（4）预测时间跨度越长准确性会降低。因为长期预测的不确定因素更多。能够对需求变化迅速作出反应，柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高3、预测4、需求预测的重要作用需求预测历史数据数学模型经验判断市场需求设施选择设施布局设备选择生产计划采购库存控制战略选择营销策略长期预测中期预测短期预测＞3年，用于：长期计划战略问题，预测销售额、周期生产能力等。可能超出客户需求而涉及到其它关键企业资源。1～3年，用于：制定预算和销售计划。以金额或产品系列为标准，第1年按月进行，之后按季度进行。月季滚动预测，用于：物流业务规划。策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品组合和确定新产品开发战略5、需求预测的分类部门主管意见法用户调查法销售人员意见法简单移动平均法一次指数平滑法德尔菲法（专家预测法）二次指数平滑法乘法模型加法模型加权移动平均法定性预测方法时间序列模型因果模型定量预测方法预测方法6、预测的方法7、预测的步骤（1）明确预测的目的和用途；（2）确定预测的时间跨度；（3）选择适当的预测方法和模型；（4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测；（6）对预测过程进行监控。主观判断·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断8、预测的信息来源（1）企业历史数据；（2）行业统计信息；（3）政府统计信息；（4）专家趋势分析；（5）竞争对手信息；（6）企业自主预测。需求预测·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断需求预测历史文件（3年的需求、价格、季节性、交易、促销等）预测模型（移动平均法、回归分析等）12个月预测（逐月）调整意见（品牌和产品经理）修订预测总市场需求（1～3年期）综合生产计划（12个月）总生产需求分配短期生产计划（小日程计划）三、生产计划编制1、从长期计划到短期计划2、生产计划制定的顺序3、综合生产计划4、生产能力衡量5、对付不稳定需求的策略6、制定主生产进度计划7、谋求主生产进度计划的稳定8、小日程计划编制1、从长期计划到短期计划短期计划详细计划·设备负荷·工作分配·批量大小·订单数量·交货期·生产进度中期计划一般水平·员工安排·勤务体制·产量·产成品库存·转包计划·待发货订单长期计划长期生产能力·选址·布局·产品设计·系统设计现在2个月1年短期中期长期市场竞争经营计划综合生产计划小日程计划需求预测公司战略进度控制关注一组类似产品·产品系列·代表产品·标准产品以进行衡量2、生产计划制定的顺序综合生产计划（跨度2～12个月）3、综合生产计划需求预测综合计划生产能力供需平衡改变生产能力·动态用工·弹性出勤·改变用工结构·库存调节·合同转包改变需求·差别定价·促销·延迟交货·创造新需求5、对付不稳定需求的策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力（1）跟踪需求策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力相应降低生产能力使之与需求相匹配相应提高生产能力使之与需求相匹配（2）水平产量策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力生产能力不变库存增加生产能力不变库存减少可能缺货需求调整差别定价实现需求高峰期与低谷期调整促销改善与顾客的沟通促进购买行动延迟交货紧急订单成本销售（利润）损失客户流失机会成本创造新需求为需求低谷期创造新需求生产能力调整动态用工按需聘用解雇工人均有相应成本弹性出勤对季节性需求高峰利用加班提高能力改变用工结构根据生产高峰需要采用兼职工、季节工、临时工合同转包利用其他企业获得临时性生产能力成本高、质控难供需←平衡→6、制定主生产进度计划总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产进度计划未授权存货期初存货+需求预测/顾客定单（取大者）=计划存货+主生产进度计划+未授权存货输入输出例公司主生产进度计划编制-1计划月份：2004年8月、9月营销部需求预测：8月120台，9月160台按周均匀分配：如下表期初存货：64台以预订订单：如下表生产批量：70台/周安全存货：5台请根据上述信息制定8月、9月的主生产进度计划期初存货648月9月123412345需求预测303030303232323232预订订单33204514223542期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972例公司主生产进度计划编制-231=64-3331-30=1＜5需要安排生产34=66-3269=34+70-35期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972可承诺存货1134224405410例公司主生产进度计划编制-311=31-2044=66-228、小日程计划编制小日程计划产品型号出货日期生产数量前置时间切换时间生产能力定单数量当前在库安全在库生产数量=定单数量－当前在库+安全在库生产工时=生产数量÷生产能力生产时间=前置时间+生产工时+切换时间产品型号123456782P14115上月在库1520安全在库100出货计划320048