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项目管理部的个人工作规划【热选4篇】经过分享的“项目管理部的个人工作规划【热选4篇】”,有心的人,都会花精力写好工作计划。工作计划要制定,但不应把主要精力花在工作计划制定上。希望本页面内容能帮助到您!项目管理部的个人工作规划【第一篇】不知庭霰今朝落,疑是林花昨夜开,时间飞逝,弹指一挥间20xx年接近尾声。过去的一年里,在领导的悉心关怀下,同事的热情帮助下,自身的不断努力下,工作上取得了一定成绩,得到了领导和同事们的肯定。回顾过去的一年,现将个人工作总结如下:20xx年我公司承建项目共计xx项,其中跨年项目xx项,新开工项目xx项。安全部在上级主管部门及公司的正确领导下,坚持安全第一,预防为主,综合治理的安全生产方针,完善公司各项安全管理制度,规范统一施工现场安全资料管理,并且定期性地开展了安全生产检查活动,通过加强建筑施工安全生产管理工作,完善和落实一系列安全管理措施,加强对各项目部的监管,使各项工作取得了一定的成效。一、以宣传、教育为本,提高全员安全意识。1、工程开复工三级安全教育活动开展率100%。为进一步加强安全生产管理工作,安全部着重检查并督导各项目部及时对每名职工进行三级安全教育,加大对特殊工种持证情况的检查和专业知识培训及考试工作,检查各项目部落实安全技术交底情况。2、积极组织开展安全生产宣传活动,在本年度安全生产月的前期,安全部召集下属各项目部专职安全员进行工作部署并提出要求,要求各项目部施工现场醒目位置悬挂大型安全生产口号,加强安全生产月的职工安全教育。通过这些组织教育工作,极大的强化了公司全体员工的安全意识。二、加大安全生产检查确保公司安全生产工作顺利进行。1、今年安全部在每星期进行一次安全生产检查的基础上,还先后进行了脚手架工程、大型机械安全、防物体打击、防高处坠落、临时用电情况和安全资料管理的安全专项检查。2、本年度截至目前安全部共计开展检查xx余次,先后督促各项目部排查隐患累计xx余项,检查覆盖面包括公司所有在建工程的施工现场安全生产、文明施工、特殊工种持证情况及安全资料的管理。3、通过定期检查和针对性检查,在一定程度上提高了我公司的安全管理水平,有效地防范和遏制了安全事故的发生。安全部还要求各项目部对下属施工班组严格要求,严格落实奖惩制度。三、健全完善安全生产责任制和目标管理体系。安全部在成立之初制订了公司安全生产责任制及安全管理目标,并要求各项目部结合公司制定的责任制及管理目标,分解制定各项目部的安全管理目标,完善项目安全生产责任制;并将公司安全管理方面的管理制度,下发各项目部参考执行。四、20xx年工作成效及难点。工作成效已在上述几方面体现,不再多说。本年度我部门一心想着把安全生产工作做好、做到位,但仍存在安全生产工作落实难问题。针对这一情况我们做出了总结分析,存在安全生产工作落实难的主要原因如下;1、项目部在安全管理分工方面不分明,这一原因普遍存在,项目部各个管理人员认为只要是牵涉安全的方面都应该由安全员来管,没有按照管生产必须管安全的原则明确分工。2、因为动态安全隐患每天都存在且不断变化,因此安全员对现场隐患整改存在一定惰性,在某些方面只是为了应付公司及上级部门的检查。3、施工基层人员的素质低,思想意识差。4、公司某些方面正处于健全阶段,不能真正做到以安全为主,导致比如:材料不合格或供应不及时、人工不足及资金不能及时到位等情况。综上所述是导致公司安全生产工作落实存在一定的难度。项目管理部的个人工作规划【第二篇】一、项目技术管理(一)国铁项目本年度本人主要负责审定了连盐、连淮线、包兰铁路惠农至兰州段增建二线、赤锦专用线和准朔联络线等国铁项目的初测、定测施概调查报告、预估算、可研估算、初步设计概算和施工组织设计等,工作中能够结合项目具体特点和业主要求,确定概预算编制和施工组织设计原则,能够发现影响投资和工期的关键因素,注重投资分析和施工组织方案比较,在包兰铁路银川至兰州段增建二线、连盐、连淮线、和邢铁路、赣韶线等项目上解决了投资不足的问题,经审定的施工组织方案均顺利通过上级部门审查。协助院长组织主管项目的各项生产任务,按照集团公司技术管理要求,精心组织、超前策划、提前决策,按期、高质量完成了各项生产任务。(二)地铁项目除国铁项目外,本人尚负责了北京地铁、郑州地铁和长沙地铁等项目的工程筹划、概预算审查工作,配合建筑与地铁设计院圆满完成各项任务。(三)设计咨询和施工图审核本年度本人参加了兰渝线、南广客专、云贵线设计咨询工作,负责概预算和施工组织设计审查,能够客观公正、事实求是发现问题、提出咨询意见,咨询深度满足建设单位要求,起到了咨询单位应有的作用。集团公司作为铁道部施工图审核试点单位,负责兰渝线二院范围的施工图审核,本人能够深切体会该项目对我院的重要性,亲自担当项目专册,积极配合我院咨询公司开展工作,深入现场进行大临工程和材料供应计划核查,得到了铁道部工管中心领导的赞赏。二、招投标和投资咨询应建设单位要求负责完成了衡茶吉铁路、宿淮线、赣韶线、赤锦专用线等项目的工程量清单、标段概算和甲供物资设备清单编制工作,工作中树立良好的服务意识,积极工作、主动配合,切实为建设单位解决了招投标方面的技术问题。在田德线、阿拉山口集装箱换装场改造工程、大连铁路集装箱中心站等项目概算清理投资咨询工作中,积极配合建设单位梳理投资,本着事实求是、有理有据精神开展工作,解决了建设单位工程投资问题,同时为工经院创造了良好的经济效益。三、整章建制响应集团公司20xx年初三会有关长远发展和科学发展的精神要求,制定了一系列规章制度:(一)考虑到集团公司后续清概项目较多,而工经院在清理概算方面缺乏一定经验,制定发布《工经院清理概算工作管理办法(试行)》,以指导概算清理工作,提高清理概算文件质量。项目管理部的个人工作规划【第三篇】信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理项目范围管理(1)概述项目范围管理就是要明确项目目标是什么,界定哪些工作必须做,并将项目目标分解到可以独立分包的程度,形成工作分解结构(WBS),并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收,很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明,缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。因此,项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围,并使项目范围在控制中,这就是项目范围管理的范畴,即项目范围管理就是项目该做什么,不该做什么,以及确保该做的事情必须做到,不该做的事情不能做。在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期,我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研,确定项目该做什么,这就是经常说的定义项目范围。(2)管理内容1、定义项目范围1)定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下:l项目售前实施方案;l项目主合同;l许可软件通用条款及清单;l咨询实施服务和工作任务书;l支持服务条款;l战略合作承诺书;l建设单位内部正式发问的项目实施意见书。2)口头承诺定义范围除了依据上述可见的项目资料外,售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源,因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时,一定不能忘记交接口头承诺的内容,实践证明,口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的,正是范围管理的难点。通过范围定义,可形成详细的范围说明书,以及对项目管理计划进行更新。2、项目范围范围是指项目所提供的产品或服务的总和,它包括以下两种含义:l产品范围:产品或者服务的特性与功能,其衡量标准为产品要求,即产品需求说明书。l项目范围:为交付所需产品(具有特定属性和功能)和服务而必须完成的工作,其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度,即产品功能模块和公司范围两个维度,清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块,对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。3、工作分解结构1)工作分解结构概念项目实施过程中,最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构(WBS),这是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及到的工作,所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件,因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为,未包含在WBS里的工作是不应该做的。WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开,我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶段,并且根据项目经验把五个阶段常见的任务进行了分类和总结。因此,在制定信息实施项目的WBS时,实施方法论的五个阶段及其常见任务,是很好的WBS分解结构框架的参考。这种运用已有的类似项目的WBS作为起点,进行新的项目WBS制作的方法就叫类比法。2)创建工作分解结构的意义项目的工作结构分解,对项目管理有着重要的意义,主要表现如下:l通过工作结构分解,把项目范围分解开来,使项目相关人员对项目一目了然,能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。l保证了项目结构的系统性和完整性。l通过工作结构分解,可以建立完整的项目保证体系,因为这个分解过程将项目的总目标的重点,如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元,便于执行和实现项目要求。l项目工作分解结构能够明确项目相关各方的工作界面,便于责任划分和落实。l最终工作分解结构,可以直接作为进度计划和控制的工具。l为建立项目沟通管理提供依据,便于把握信息重点。l是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。l3)工作分解结构的表示形式lWBS的表示形式主要有以下两种:l分级的树型结构,类似于组织结构图。l表格形式,类似于分级的图书目录。4、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终,从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认),到项目验收范围的检验。对于项目经理或项目管理人员来说,可通过“检查”来实现范围的确认。检查包括测量、测试、检验等活动,以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望,检查也可被称为审查、产品评审和走查等。当然,我们在实施过程中,主要在项目实施阶段结束时,通过功能验收、竣工验收等项目验收来进行项目范围确认。5、范围变更控制范围变更控制是为了更好的管理好项目范围,采取必要的范围管理工具或者技术。IT项目的需求有时是需要变更或者调整的,这是项目的本身具有的特点独特性和渐进明细性所决定的。但许多IT项目变更过于频繁,特别是在项目的后期,一些很小的需求变更有可能对项目造成很大的影响,甚至需要项目返工。因此,有效地范围变更控制是项目实施成功重要的保障。l项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏。l出现了或是提出了新技术、手段或方案。l项目实施组织本身发生变化。l客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。l有关改进项目范围管理的建议如下:l制定并严格遵循需求管理程序。在项目的准备阶段,就要和甲方的项目经理制定项目过程中需求变更管理的程序,并经甲乙双方重要高层领导审批确认该程序。l对所有需求都要记录在案,以确保这些信息甲乙双方易于理解和交流。可以借用一些工具,如项目重要事件备忘录、项目问题联络单、项目会议纪要等,重要的是备案的资料中都要记述清楚与需求相关的人员、时间、地点以及达成的明确的决议。l要对产品进行足够的测试,以确保项目产品能够符合客户期望的需求。这一点很多实施团队(特别是对于年轻的实施团队)容易忽视,往往由于对公司产品功能的不熟悉而导致无法实现客户的需求。l运用评审过程,从系统思维的角度,评审客户提出的变更要求。例如,项目范围变更必然会引起相应项目成本的变更和进度的变更,这些都需要经项目重要的干系人的认同。l强调项目交付时间,严格
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